(tiếp theo)
Xây dựng chiến lược phát triển KPI tổng thể.
Mục đích:
Công việc này liên quan tới việc đặt dự án KPI trong một chiến lược tổng thể nhằm đạt được việc áp dụng tốt nhất thành quả của dự án. Điều quan trọng là cần lập bản đồ chiến lược tổng thể cho sự thay đổi của tổ chức, nên luôn lưu ý về mục tiêu và vai trò của KPI trong tổng thể tiến trình. Thêm vào đó, cần xem xét phương thức tiến hành áp dụng công cụ này.
Việc áp dụng phù hợp nhất chịu tác động của quy mô tổ chức, tính đa dạng của các đơn vị kinh doanh, vị trí địa lý của cơ quan và đơn vị trực thuộc, nguồn lực nhân viên bên trong sẵn có cho dự án. Mỗi lần triển khai cũng giống như vân tay của mỗi người vậy, chỉ là một lần duy nhất cho tổ chức đó, nên việc này cần được thiết kế dựa trên tham vấn ý kiến cổ đông chủ chốt, đối tác cung cấp dịch vụ chuyên gia tư vấn bên ngoài, và kinh nghiệm của người đi trước về cái được và chưa được của những lần áp dụng công cụ quản lý trước đây.
Có một số câu hỏi cần phải trả lời. Liệu đây có phải thời điểm đúng để tiến hành? Chúng ta có khung thời gian phong toả cam kết để thực hiện dự án? Làm thế nào thực hiện tốt nhất trên toàn hệ thống? Chúng ta có tối đa hoá độ phù hợp với các thay đổi với mục tiêu đạt được hiệu quả làm việc cao nhất? Một khi trả lời được các câu trên rõ ràng, bạn mới có thể đặt KPI vào cuộc chơi tổng thể nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của tổ chức.
Các nhiệm vụ cơ bản để thiết lập Chiến lược Triển khai KPI tổng thể.
Team KPI cần phối hợp các nhiệm vụ sau trong công việc mà họ thực hiện:
Nhiệm vụ 1. Cần hiểu văn hoá sử dụng công cụ quản lý công việc hiện tại của tổ chức.
Cần nhận thức rõ công cụ quản lý hiệu quả công việc đang được áp dụng trong tổ chức của mình, cách người ta đang áp dụng. Cần thời gian để áp dụng cách tiếp cận mới. Thế nên việc lên kế hoạch giới thiệu KPI vào một tổ chức ít nhiều đã hài lòng hoặc không với phương thức đánh giá cũ là điều quan trọng. Cần tính đến nơi làm việc của các công ty thành viên, các điểm mấu chốt trong hoạt động của họ, cũng như tương lai dài hạn.
Nhiệm vụ 2. Cách tiếp cận các giai đoạn của dự án KPI.
Đối với các tổ chức có ít hơn 500 nhân viên, việc chuyển đổi cần khoảng 16 tuần. Với tổ chức hơn 500 nhân viên làm toàn thời gian, sẽ cần cách tiếp cận theo giai đoạn. Tổ chức càng lớn thì giai đoạn tiếp cận đầu tiên càng quan trọng. Với một công ty đa quốc gia với khoảng 100 000 nhân viên toàn thời gian, giai đoạn đầu chỉ giới hạn tới giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, nơi các lợi ích được coi trọng nhất, cũng bao gồm cả các đơn vị đầu não, vì các đơn vị này cần hỗ trợ tiến trình này từ rất sớm.
Với những tổ chức hơn 3000 nhân viên, mỗi đơn vị kinh doanh phải có một team KPI. Các team này sẽ được hỗ trợ bởi Team KPI trung tâm. Team trung tâm được chuyên gia bên ngoài đào tạo, có thể trở thành một team tư vấn nội bộ hiệu quả, họ sẽ đi thành cặp xuống các team KPI của đơn vị để hỗ trợ cấp dưới. Quy mô của team KPI trung tâm dao động tuỳ theo tiến độ chuyển đổi.
Số lượng tư vấn nội bộ có thể được chuyên gia bên ngoài bổ sung với điều kiện họ phải được đào tạo bài bản về phương pháp luận.
Mỗi đợt chuyển đổi cần thực hiện bởi các đội dự án đơn vị đã được đào tạo, những người được thành viên nhóm dự án KPI trung tâm hỗ trợ. Thông thường thì người ta sẽ không triển khai chuyển đổi tại 3 đơn vị cùng một lúc vì sẽ thiếu nguồn lực hỗ trợ từ team trung tâm.
Việc chuyển đổi tiếp theo tại nước ngoài và các đơn vị kinh doanh sẽ gặp các chống đối và rào cản khác nhau. Đơn vị kinh doanh khu vực châu Á có thể yêu cầu số lượng các cuộc hội thảo cao hơn hoặc ngược lại.
Một khi đã khởi động, hãy chắc rằng mỗi đợt chuyển đổi phải được hoàn thành trong khung thời gian là 16 tuần. Thành công của chuyển đổi dựa vào việc duy trì động cơ và năng lượng. Một khi đơn vị kinh doanh hay công ty con được lựa chọn, thì cần phải hối thúc để hoàn thiện quá trình chuyển đổi đó. Mỗi đợt chuyển đổi không được vượt quá 16 tuần , vì nền tảng công việc cho phép và đã chuẩn bị chỉ là như vậy. Chuyển đổi tại đơn vị có thể chỉ mất 10 tuần, thường là ngắn hơn vì mức độ tư vấn và workshop về chuyển đổi phương thức đánh giá mới sẽ ít hơn.
Nhiệm vụ 4. Linh hoạt với mức độ mà tiến trình đạt được.
KPI không phải được áp dụng đồng bộ trong toàn tổ chức. Điển hình, định hướng áp dụng KPI xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao nhất, nhưng việc này có thể được đẩy mạnh trong nội bộ tổ chức. Khi linh hoạt, chúng ta có thể cho phép các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp của mình có thể xử lý thông tin về KPI với tốc độ khác nhau, theo yêu cầu và độ sẵn sàng.
Phương thức tiếp cận linh hoạt khi triển khai KPI tránh được ít nhất các khó khăn tiềm năng liên quan tới việc thực thi tập trung từ khu vực trung tâm như:
- Quá nhiều chỉ đạo từ trên xuống, gây ra việc thiếu quyền sở hữu trong phương phức đo mới cũng như các phản kháng hiệu quả trong quá trình áp dụng.
- Các khó khăn liên quan tới hợp tác và tạo nguồn triển khai KPI tại một số đơn vị, phòng ban, nhóm làm việc tại cùng một thời điểm.
CRG GLOBAL dịch từ tài liệu KPI nước ngoài.
