Khảo sát 360 độ có dự đoán được hiệu suất làm việc của nhân viên.?

Khảo sát 360 độ có dự đoán được hiệu suất làm việc của nhân viên.?

Bậc thầy về quản lý Peter Drucker nổi tiếng với câu nói: “phải đo lường được thì mới cải thiện được”. Liệu Drucker thốt ra câu này, có nghi vấn hay không, nhưng chắc chắn, đây là câu nói đầy giá trị. Ngay cả khi nhiều tổ chức ngoài kia đang áp dụng cái gọi là “xác định và đo lường thành công nghiệp vụ và tài chính”, thì hầu hết ai nấy đều hiểu một điều, hiệu suất làm viêc “mềm” mới là khó đo nhất. 

Công cụ đánh giá và khảo sát 360 độ (còn được biết tới với tên gọi: phản hồi đa kỳ vọng của nhân viên) và khảo sát gắn kết nhân viên đã mang lại sự ưa thích cho cán bộ nhân sự khi họ phải đánh giá cả hành vi cá nhân và các mức độ gắn kết với tổ chức nói chung. Đây là cách đo hiệu suất điển hình không được tính đến khi đánh giá lỗ và lãi của doanh nghiệp. Tuy vậy, các công cụ này vẫn chứng minh được giá trị của nó, khi hầu hết các tổ chức đang vật lộn để tìm ra mối liên kết giữa khối phi tài chính và các đầu ra về hiệu suất công việc. 

Phương pháp 360 độ.

Mấy năm trước thôi, DecisionWise đã khảo sát một công ty cung cấp ngũ cốc lớn, thực hiện một nghiên cứu kéo dài 3 năm, theo đó phân tích kết quả đánh giá hoạt động làm việc, hiệu suất công việc (KPIs), và khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên 360 độ. Nghiên cứu với vài trăm nhà quản lý, mỗi người điều phải làm khảo sát 360 độ và thực hiện đánh giá hiệu suất công việc hàng năm theo truyền thống theo thứ tự từ trên xuống. 

Sau khi hoàn thành nghiên cứu, chúng tôi so sánh kết quả của hai nguồn khảo sát. Chúng tôi xem xét mức độ hài lòng của nhà quản lý đó hàng năm và kết quả hiệu suất công việc của họ. Kết quả là mức độ hài lòng không có mối liên hệ gì lắm với kết quả công việc. Nói cách khác, người có chỉ số KPIs cao không nhất thiết là người có nhân viên hài lòng với môi trường làm việc. Điều gì đang diễn ra vậy? Chúng tôi đã đào sâu hơn. 

Chúng tôi nhận thấy một số nhà quản lý với các nhân viên, đồng nghiệp cùng bộ phận, có phản hồi không tốt với mức độ hài lòng công việc, lại đạt hiệu suất cao trong hoàn thành chỉ tiêu KPIs sản xuất và tài chính. Rất nhiều ngũ cốc đã được vận chuyển tiết kiệm, hiệu quả tới các nhà máy. Kết quả này mang lại tỷ lệ đánh giá hiệu suất lao động cao, đi kèm theo việc tăng lương, thăng quan tiến chức. Tuy thế, các bộ phận này lại có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, khó thu hút nhân tài. Các nhà quản lý này đang đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn với cái giá phải trả cho các mục tiêu dài hạn. Đây điển hình là một trường hợp nguy hại. Các nhà phân tích còn chỉ ra một số các giám đốc sản xuất tạo doanh thu đã tập trung vào mục tiêu ngắn hạn, thậm chí với “bất kỳ giá nào”.

Mặc dù năng suất của các nhà quản lý này là xuất sắc, đạt top đầu, nhưng họ vướng vào các vấn đề nhân sự trong quản lý nhân viên. Và tới thời khắc “ah-ha”, các chỉ số top -down này chỉ còn là tỷ lệ của người giám sát. Cán cân hiệu quả công việc đã nghiêng hẳn về phía các nhà quản lý đã từng thiếu hụt doanh thu/hiệu suất tháng. Đánh giá hoạt động tổng thể trong hầu hết các lĩnh vực (lãnh đạo, làm việc nhóm, uỷ quyền, gắn kết, v.v.) đã không được tính đến. Rất nhiều cái được gọi là “hoạt động ngôi sao” đã không còn là sao nữa, rốt cục. 

Chu kỳ hiệu suất làm việc chậm. 

Nghiên cứu của chúng ta đã chỉ ra mối quan hệ giữa công cụ 360 độ cho sư phát triển và đánh giá hiệu quả làm việc hàng năm. Cả hai công cụ này cần được đánh giá tổng thể để cho ra được bức tranh toàn diện về hành vi của nhà quản lý và cách họ kết nối điều đó với hiệu suất công việc. Tuy nhiên, chúng ta cần hiểu các nhân tố này ảnh hưởng tới cam kết làm việc lâu dài của nhân viên như thế nào. DecisionWife đã thực hiện một nghiên cứu thứ hai với một công ty Dược phẩm có 3000 nhân viên. 

Hiệu suất làm việc của nhà quản lý, Sự gắn kết của nhân viên và Thành công của Tổ chức. 

Nhiều nghiên cứu chỉ ra các nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn, vắng mặt ít hơn và nghỉ việc do áp lực công việc cũng ít hơn, chất lượng công việc cải thiện tốt hơn, năng suất tăng dần. Các chỉ số này liên quan trực tiếp tới kết quả làm việc tổng thể. Chả có gì ngạc nhiên cả, khi chúng tôi có được kết quả nghiên cứu thứ 2, cho thấy mức độ tác động trực tiếp giữa mức độ hài lòng của người lao động với gắn kết tổ chức và hiệu suất làm việc lâu dài. Điều này tạo nên khái niêm về nhà quản lý giỏi biết gắn kết đội nhóm luôn cho ra kết quả công việc xuất sắc. 

Đây là mối quan hệ trực tiếp giữa hành vi cá nhân người lãnh đạo, sự gắn kết đồng lòng của nhân viên và thành công chung của tổ chức. 

Lãnh đạo với chỉ số hài lòng cao trong khảo sát 360 độ thường có cùng chỉ số gắn kết của nhân viên cao tại bộ phận đó. Như vậy chắc chắn là nếu nhân viên hài lòng với môi trường làm việc và cung cách lãnh đạo của nhà quản lý thì sẽ có kết quả gắn kết với tổ chức lâu dài. Từ đó, đánh gíá được tác động của người này tới doanh thu, hiệu suất tài chính, hiệu suất làm việc, chất lượng công việc và mức độ hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng và giá cổ phiếu. 

Chu kỳ hiệu suất làm việc chậm. 

Như đã phân tích ở trên, lãnh đạo có kết quả kháo sát độ hài lòng của nhân viên thấp có thể đạt doanh số và hiệu suất lao động cao ở mục tiêu ngắn hạn. Để đạt mục tiêu dài hạn, một số quản lý có kết quả gắn kết nhân viên cao và mức độ hài lòng cao có thể tác động vào hiệu suất hoạt động và tài chính theo “Chu kỳ hiệu suất chậm”. Chúng tôi đã tính ra vòng thời gian dự kiến cho thành công tài chính và hiệu suất công việc của người này là hơn một năm. Cứ sau một năm làm việc và quản lý từ 12 đến 14 tháng, thì các nhà quản lý có kết quả khảo sát 360 độ cao sẽ thành công. Thành công đó thể hiện ở doanh thu cao, khả năng thu hút nhân tài và gắn kết nhân sự. 

Kết quả khảo sát mấu chốt. 

Việc sử dụng công cụ 360 độ và đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên là một phần quan trọng trong tiến trình đo các giá trị người lao động. Rất nhiều tổ chức dùng 02 công cụ này để đánh giá hành vi trước và sau của nhà quản lý. Tuy nhiên, giá trị vượt qua cả việc sử dụng căn bản. Rất nhiều đánh giá đã bị lạm dụng và cho kết quả sai về cái gọi là tiên đoán hiệu suất công việc tương lai. Cả hai công cụ này đề là các quân bài cho thành công lãnh đạo quá khứ và dự đoán thành công tương lai. 

Dịch từ HUMAN RESOURCES TODAY. 

Phạm Quỳnh, MBA, Thạc sỹ QTKD Hoa Kỳ.

CRG GLOBAL.