Triển khai KPI có thực sự khó?
OKR và KPI được truyền bá và áp dụng tại các doanh nghiệp Hoa Kỳ từ cuối thế kỷ 20, và tại các doanh nghiệp Việt Nam từ sau 2005. Đây là hai phương pháp quản trị hiệu suất theo mục tiêu, đều tập trung vào triển khai chiến lược của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Cả hai phương pháp đều gặp một thách thức chung ở Việt Nam là chưa được nhìn nhận như một hệ thống quản trị chiến lược, mà chủ yếu sử dụng trong quản trị nhân sự để đánh giá kết quả làm việc cá nhân và thiếu tính kết nối dọc (với chiến lược của doanh nghiệp) và ngang (giữa các bộ phận chức năng) để bảo đảm sử dụng hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp.
Sự khác biệt chính trong sử dụng OKR và KPI là OKR được áp dụng nhiều hơn ở các doanh nghiệp công nghệ ở giai đoạn khởi nghiệp, phát triển nóng, với các mục tiêu và biện pháp thực hiện có thể không lặp lại. KPI áp dụng ở doanh nghiệp có các sản phẩm mang đặc tính công nghệ thấp hơn và ổn định về hoạt động, kết quả có thể theo dõi theo chu kỳ lặp lại.
Gần đây, OKR nổi lên như một phương pháp quản lý mới mang lại hiệu quả cao và đơn giản trong thực hiện, được nhiều người coi là sự thay thế của KPI. Vậy cần nhìn nhận vấn đề này như thế nào? KPI có thực sự đã hết thời hay đó chỉ là lập luận của những nhà quản lý chưa thực sự hiểu và triển khai KPI đúng cách?
Bài viết trả lời những câu hỏi căn bản:
- Xu hướng sử dụng KPI – OKR trong quản trị doanh nghiệp?
- 5 sai lầm phổ biến trong thiết kế và triển khai KPI?
- 4 giải pháp triển khai KPI thành công đã kiểm chứng?
Xu hướng sử dụng KPI-OKR trong quản trị doanh nghiệp
Tổng quan về KPI & OKR
Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) ra đời sau công bố nghiên cứu của R. Kaplan & D. Norton năm 1996. Phương pháp này đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới một thế hệ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trên toàn thế giới. Ban đầu, người ta thường nhìn vào cách đo lường chi phí, doanh thu và lợi nhuận trong quá khứ để lý giải hiệu suất hoạt động. Từ đó, tạo nên một cái nhìn sâu sắc về cách thức mà doanh nghiệp cần được vận hành trong tương lai.
BSC vừa hiện hữu như một hệ thống chỉ tiêu KPI được kết nối theo quan hệ nhân quả để đạt các mục tiêu chiến lược, vừa tạo nên một phương pháp tư duy hệ thống cho nhà quản lý trong điều hành. Theo phương pháp BSC, các chỉ số hiệu suất cơ bản KPI (Key Performance Indicators) được phát triển từ hệ thống mục tiêu chiến lược. Bằng cách kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để hướng dẫn chiến thuật và chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn, khung BSC đã thay đổi đáng kể cách các doanh nghiệp kết nối KPI với tầm nhìn của công ty.
Gần đây, OKR, viết tắt của Objectives & Key Results (Mục tiêu và Kết quả cốt lõi), trở thành một từ khóa nóng bỏng trong giới quản lý. OKR được hình thành bởi Andrew Grove (Công ty Intel HP) năm 1968 và được phổ biến bởi John Doerr tại Intel năm 1974, đã được các công ty công nghệ tại Silicon Valey như Google, Amazon sử dụng rộng rãi từ sau 1999. OKR thường dùng để thiết lập, truyền thông và theo dõi các mục tiêu của tổ chức. Các nhà quản lý thường nói OKR mang tinh thần khởi nghiệp, lớn mạnh vượt bậc được nhiều doanh nghiệp ít yếu tố công nghệ hưởng ứng sau này. Tại Việt Nam, OKR được các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực kinh doanh áp dụng như một lựa chọn khác của KPI.
Thực tế triển khai OKR và KPI ra sao sẽ được thảo luận ở phần sau của bài viết.
KPI & OKR có gì khác nhau?
KPI được sử dụng để đánh giá hiệu suất theo thời gian dài và có nhiều chu kỳ cho một tổ chức, cá nhân, chương trình, dự án, hoạt động, v.v. Đặc điểm nổi bật của KPI là
- Chỉ tiêu đo lường được
- Liên kết với các mục tiêu chiến lược & liên kết với nhau
- Chỉ đạo tập trung nguồn lực
- Được đo theo mục tiêu
KPI có thể là bất kỳ thước đo định lượng mà một công ty sử dụng để đánh giá tiến trình và kết quả đạt được mục tiêu của mình. KPI có thể và nên được chia theo bộ phận nếu đó là một tổ chức hay doanh nghiệp quy mô nhỏ, và chia theo ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh (thường gọi là khối) nếu đó là một tập đoàn.
Dưới đây là một số ví dụ KPI phổ biến cho nhiều ngành và bộ phận khác nhau:
- Khối bán lẻ:
- doanh thu trên mỗi mét vuông là 50 triệu/tháng,
- tổng doanh số bán hàng theo các kỳ của cùng một cửa hàng 300 triệu
- doanh số trên mỗi nhân viên 800 triệu/tháng
- Phòng nhân sự:
- tỷ lệ thay việc là 12% / năm
- năng suất lao động của nhân viên đạt 4 tỷ VND/người
- tỷ lệ các cuộc tuyển dụng đạt được mức thời gian tuyển dụng 15,5 ngày đạt 85%
- Phòng kinh doanh:
- giá trị lũy kế sử dụng dịch vụ của một khách hàng trong năm đạt 50 triệu
- doanh thu bán hàng 300 tỉ
- số lượng cuộc gọi được thực hiện thành công đạt 400 cuộc
- Khối công nghệ:
- doanh thu thường xuyên hàng tháng,
- tỷ lệ khách hàng cũ,
- số lượng giao dịch,
- thời gian xử lý một giao dịch
Những lưu ý đối với KPI
Trước khi tạo KPI cần tạo được một số chuẩn và ngữ cảnh của chỉ tiêu, từ đó người thực hiện mới rõ ý nghĩa của từng KPI. Cụ thể hơn, KPI với tên chỉ tiêu và chỉ số đo thường có một ngầm định so sánh (benchmark) với một mốc nào đó, có thể là trung bình ngành, tăng trưởng hàng năm, v.v..
Ví dụ Tỷ lệ tăng doanh thu 30% có thể được xây dựng trên ngầm định là tỉ lệ tăng trưởng của ngành là 25% và doanh nghiệp mong muốn đạt tỉ lệ cao hơn trung bình ngành.
Hoặc với mục tiêu Tăng mạnh độ phủ thì có KPI “Số điểm bán được mở thêm là 20” là dựa trên ngữ cảnh cụ thể của địa phương có cơ hội mở thêm được số đó, đồng thời với việc so sánh tốc độ mở điểm bán của bản thân doanh nghiệp này trong giai đoạn trước hoặc với doanh nghiệp tương đồng (nếu bản thân doanh nghiệp mình chưa có dữ liệu lịch sử để so sánh).
KPI thường được xem xét ở cấp điều hành, do đó, không nên theo dõi mọi chỉ số hiệu suất ở nhiều hơn 1 nơi. Ở cấp độ chiến lược, bạn chỉ muốn theo dõi và đo lường các chỉ số có tác động và giá trị lớn nhất cho công ty của bạn.
OKR là một cách tiếp cận đơn giản, rạch ròi, sử dụng các số liệu cụ thể để theo dõi thành tích của một mục tiêu. Thông thường, một tổ chức sẽ có ba đến năm mục tiêu tổng thể và ba đến năm kết quả chính cho mỗi mục tiêu. Các kết quả chính được phân loại bằng số để có được đánh giá hiệu suất rõ ràng cho mục tiêu. Đặc điểm của OKR là:
- Luôn luôn định lượng
- Có thời hạn
- Tham vọng
- Không nhất thiết phải có hệ thống OKR liên kết với nhau
Một số ví dụ OKR:
- Mục tiêu (Objectives): Trở thành người dẫn đầu thị trường trong ngành (ví dụ “phân phối dược phẩm tại Việt Nam”, hoặc “gia công phần mềm toàn cầu”)
- Kết quả chính (Key Result) # 1: Đạt được 100 triệu đô la doanh thu.
- Kết quả chính (Key Result) # 2: Tăng nhân viên lên 45%.
- Kết quả chính (Key Result) # 3: Tăng giới hạn thị trường đủ để gia nhập S&P 500.
- Mục tiêu (Objectives): Phát triển phương tiện tự động hóa.
- Kết quả chính (Key Result) # 1: Thuê 10 chuyên gia về vấn đề trí tuệ nhân tạo.
- Kết quả chính (Key Result) # 2: Đầu tư thêm 500 triệu đô la vào nghiên cứu và phát triển.
- Kết quả chính (Key Result) # 3: Ra mắt nguyên mẫu vào cuối năm tài chính.
- Mục tiêu (Objectives): Tăng doanh thu thêm 30 %.
- Kết quả chính (Key Result) # 1: Có được 50 khách hàng mới.
- Kết quả chính (Key Result) # 2: Tăng 20% khách hàng tiềm năng được tiếp thị.
- Kết quả chính (Key Result) # 3: Tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 85%.
Khung OKR được phổ biến bởi Google và Intel, sau đó đã được Amazon, LinkedIn, Spotify và các công ty có kết quả kinh doanh thành công khác sử dụng để quản lý mục tiêu. OKRs trước đây rất phù hợp cho các doanh nghiệp tập trung nhiều vào tăng trưởng dựa trên các sáng kiến mang tính đột phá như công nghệ. Các mục tiêu có thể chỉ được theo đuổi trong một thời hạn, sau đó sẽ được thay thế bằng mục tiêu mới.
Những lưu ý đối với OKR
Không nên xây dựng OKRs cho một chức năng hoặc chương trình đơn lẻ thiếu sự kết nốt với những chương trình khác mà doanh nghiệp đang làm. OKRs nên được tạo theo cấu trúc kim tự tháp, với nền tảng bắt đầu từ cấp nhân viên, sau đó là người quản lý, sau đó là trưởng bộ phận, và cứ như vậy để dẫn đến việc đạt được mục tiêu dài hạn của của doanh nghiệp.
Ngoài ra, không nên sử dụng khung OKR nếu doanh nghiệp tập trung vào việc duy trì các dịch vụ của nó hoặc tăng trưởng chậm. OKRs tốt hơn cho các mục tiêu tăng trưởng mạnh mẽ.
Xu hướng sử dụng KPI trên toàn cầu và tại Việt Nam
Tuy có nhiều doanh nghiệp tuyên bố sử dụng KPI, nhưng không hoàn toàn chắc chắn hệ thống chỉ tiêu định lượng mà họ dùng là KPI theo định nghĩa nêu trên. Phần đông không sử dụng theo khung BSC, tức là họ không kết nối với các mục tiêu chiến lược và phân định theo 4 hoặc 5 khía cạnh có quan hệ nhân quả.
Vào cuối những năm 1990, KPI sử dụng cho khối kinh doanh và sản xuất trực tiếp (ví dụ công nhân trong nhà máy của Ford, khối bán hàng của General Electrics) nhằm kiểm soát năng suất và chất lượng công việc, từ đó có thể trả lương theo sản phẩm, kết quả công việc.
Sau năm 2000, KPI được kết nối thành hệ thống mục tiêu chiến lược đòi hỏi có những hệ thống biện pháp thực thi chặt chẽ. Khái niệm PCDA (Plan-Do-Check-Action: hoạch định, thực thi, kiểm soach, điều chỉnh) được áp dụng như một phương pháp triển khai hiệu quả những mục tiêu và chỉ tiêu tuyên bố trong BSC.
Từ sau 2005, BSC được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến lược để thực hiện những tham vọng phát triển, gắn với các hoạt động quản lý sự thay đổi tại từng doanh nghiệp. Với mỗi Bản đồ chiến lược và hệ thống chỉ tiêu KPI được xây dựng cho từng thời kỳ, doanh nghiệp tập trung các biện pháp thực thi đồng thời với thay đổi hoặc củng cố văn hóa doanh nghiệp, thực hiện các chương trình thay đổi mạnh mẽ về nhận thức và năng lực cho đội ngũ của mình.
Nghiên cứu của Bain & Company về công cụ quản lý tại doanh nghiệp từ 1993 tới 2019 cho thấy BSC luôn nằm trong số 25 công cụ được ưa dùng nhất. Vào 2017, BSC nằm trong số các công cụ thường được dùng nhiều (30%) và người dùng hài lòng ở mức 4 điểm.
Báo cáo Nghiên cứu Điều hành Toàn cầu năm 2018 về Đo lường Chiến lược thực hiện bởi MIT Sloan Management Review và Google (2018 Strategic Measurement Global Executive Study and Research Report) về việc sử dụng KPI trong kỷ nguyên số, có sự tham gia của hơn 3.200 giám đốc điều hành cấp cao thuộc các doanh nghiệp và tổ chức thuộc nhiều ngành công nghiệp tại nhiều địa phương khác nhau, cho thấy người dùng hệ thống KPI ở trình độ cao thường có 6 hành vi thông dụng như sau
- Sử dụng KPI để lãnh đạo, cũng như quản lý doanh nghiệp.
- Phát triển góc nhìn tích hợp về khách hàng.
- Coi KPI như những tập dữ liệu cho máy học.
- Quan tâm sâu vào các thành phần KPI.
- Chia sẻ dữ liệu KPI đáng tin cậy.
- Hướng tới việc phân tích KPI.
Dưới đây là một số thông tin thú vị về 6 hành vi nêu trên.
Sử dụng KPI để lãnh đạo, cũng như quản lý doanh nghiệp.
Điểm nổi bật của xu hướng này là các nhà điều hành doanh nghiệp thường sử dụng một số phiên bản KPI để đo lường khả năng cạnh tranh, hiệu quả và thành công của doanh nghiệp. Họ thực sự quan tâm để KPI trở thành một công cụ giúp họ ra quyết định điều hành có căn cứ. Như báo cáo cho thấy, trong số các giám đốc điều hành được khảo sát, 70% đang sử dụng KPI để lãnh đạo và / hoặc quản lý con người và quy trình ở mức độ vừa phải hoặc rất lớn..
(còn tiếp)
Nguồn: Bà Nguyễn Thị Nam Phương – Tư vấn trưởng của Công ty Tư vấn Quản lý OCD. (ocd.vn)
NHẬT MINH - CRG GLOBAL
