Chương 11. Tại sao một tổ chức không hoạt động. – Cái nhìn lớn của các Hoàng đế ngày nay.
Nếu hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp, về cơ bản, là trung thực thì đa phần các tổ chức lại không hoạt động như nó cần phải vậy. Bởi vì lãnh đạo các tổ chức này thất bại thực thi quyền lãnh đạo tích cực của mình. Nếu một tổ chức hoạt động đúng với những gì nó cần thì từ nhân viên mới hay nhân viên lâu năm, từ cấp cao hay cấp thấp đều phải thực thi lãnh đạo tích cực theo hàng trăm phương thức mỗi ngày. Tôi ngờ là các tổ chức dừng các việc nên làm của họ lại đủ lâu trước khi các tai ương xảy đến.
Nếu bạn nhận nhiệm vụ phải báo cho cấp trên mình biết họ đang đi nhầm đường thì bạn phải có dũng khí, vì việc này nguy hại tới sự nghiệp của bạn. Đặc biệt đúng với những sếp có lịch làm việc dày đặc và quá tải, dẫn tới việc nhân viên của họ không được chỉ dẫn rõ ràng; lúc đó thì nhóm của họ sẽ bị xé vụn, việc quản trị thất bại, sự thông thái và các quyết định của sếp bị nhân viên nghi ngờ.
Tôi không khiếu nại rằng việc can ngăn sếp hiệu quả 100% với các vấn đề bủa vây tổ chức lúc đó. Vẫn có các khó khăn mang tính cơ cấu, liên quan tới quản trị báo cáo tài chính và các quy định của ngành cần được bạn lưu tâm. Nhưng tôi dám tranh luận rằng càng có nhiều con người quan tâm và ngăn ông chủ hiệu quả sẽ làm giảm đáng kể số lượng các thiệt hại cơ bản trong tổ chức, khi các thiệt hại này là nguyên nhân dẫn đến đổ vỡ tổ chức, hay buộc nhân viên phải làm việc với sự khổ sở. Nghe theo các quy luật sau có thể giúp bạn có thủ thuật tác động ngược lại ông chủ của mình.
- Quy luật về sự Trung thành và Bất Tuân thủ.
Nói chung các ông chủ thich quyền lực và trách nhiệm mà họ đã dày công phấn đấu để có được. Khi đã có thành tựu, các sếp thường tin rằng cách làm của mình là đúng, là cách tốt nhất, thậm chí là cách duy nhất. Đây là cách đã và đang giúp họ thành công. Nên các ông chủ dễ nhầm lẫn giữa ý kiến bất đồng của một nhân viên trung thành với phản ứng của một kẻ bất tuân thủ.
Muốn tránh cạm bẫy đó, nhà lãnh đạo cần dự kiến và chuẩn bị những vấn đề mà sếp sắp phải nghe họ trình bày, kể cả các vấn đề mà sếp không muốn nghe. Hãy trao đổi với sếp ngay từ thời điểm mới có quan hệ, trước khi các vấn đề mang tính chủ quan phát sinh, rằng bạn chắc chắn sếp muốn sự trung thực và ngay thẳng. Vì khi các vấn đề mang tính chủ quan phát sinh, khi sếp lỡ làm rồi thì việc chuẩn bị ngăn sếp lại là quá muộn.
Bạn hãy dùng các cụm từ như: ‘Tôi biết anh cần ý kiến trung thực” hay ‘Tôi hiểu là anh cần những lời nói thật cho dù việc này có thể mếch lòng”. Khi bạn đã dẫn dắt trông đợi của sếp theo hướng đó, bạn tiếp tục nhắc lại vị trí của mình để sếp hoàn toàn hiểu bạn đang vì lợi ích của họ, tận đáy lòng. Làm vậy, bạn cân bằng được sự trung thực có trí tuệ với lòng trung tín chứ không phải thái độ bất tuân thủ; các động thái của bạn cần chuyên nghiệp, thể hiện sự tận tâm với ông chủ, để họ thấy các ý kiến của bạn, cho dù là đối lập, vẫn không phải là thứ đáng xa lánh.
- Quy luật Tái khẳng định lòng trung tín
Nhưng chỉ để sếp sớm biết về mối quan hệ và chủ đích góp ý, can gián mang tính tích cực vẫn chưa đủ, bạn cần gợi lại lòng trung tín vững chắc như cây sồi của bạn một cách định kỳ. Nếu không, ông chủ có thể quên mất sự phát khởi ban đầu từ lòng trung của bạn mà nghĩ lại rằng sự can thiệp đó là ngỗ ngược, là chống đối hay bất kính. Vậy mới cần bạn luôn nhắc nhở sự tận tâm với sếp, với thành công của sếp mỗi lần góp ý.
- Quy luật về Rút lui có chiến lược.
Ngay cả khi bạn đã thực hiện các nguyên tắc và giao tiếp thể hiện sự tận tâm với ông chủ thì, có thể, đôi lúc việc này vẫn vô tác dụng. Nếu sếp thể hiện rõ là không tin góp ý và phủ nhận việc can gián, thì đã tới lúc bạn dừng lại việc phản hồi ý kiến trái chiều. Đây là lúc áp dụng việc rút lui có chiến thuật.
Nên bắt đầu bằng câu: “Chúng ta có thể suy nghĩ thêm và nói chuyện về việc này sau ạ, nếu sếp có thời gian’ hay ‘Cứ tạm để vấn đề như vậy, khi nào tình hình rõ hơn thì ta bàn lại việc này sau nhé”. Đây là cách tốt để bạn thể hiện bạn muốn thảo luận sâu hơn khi sếp rảnh hơn để cân nhắc, hay sau khi có thông tin rõ ràng hơn cho cả hai người. Bạn cần hành xử như vậy vì điều đó cho thấy bạn không từ bỏ mà giữ lại cái đúng về sau, khi có tác động tích cực hơn. Bạn chọn thua lần này để giữ cơ hội thắng cả trận sau.
- Quy luật Cửa hàng Kẹo.
Lãnh đạo giỏi không ngại việc can gián có thể không gây thoải mái hay rủi ro cho thành công cá nhân. Chẳng có một nhà lãnh đạo nào, dù giỏi kỹ năng can gián đến mấy, cũng có thể thắng trong mọi bất đồng tranh luận với sếp mình. Nhà lãnh đạo cần nhận thức ai mới là người chủ của cửa hàng kẹo và bạn phải để sếp biết bạn biết ai mới là chủ nhân. Sếp có quyền ra quyết định cuối cùng. Nên trừ phi quyết định cuối cùng đó thể hiện đạo đức cá nhân sếp và sự phạm luật, thì quyết định đó vẫn đứng vững cho dù bạn cảm thấy nó đúng hay sai. Điều cốt yếu là bạn rời khỏi phòng sếp, cảm thấy mình vừa có cuộc tranh luận rất hay và để lại ông chủ mình với một cách suy nghĩ khác trước.
Nhiều người e sợ can gián, vì nếu thực hiện thiếu kỹ năng, sếp không thay đổi dù có cơ hội thuyết phục. Các nguyên tắc trên giúp lãnh đạo giỏi có cơ hội thực sự can ngăn sếp và khi thực hành thì kết quả thường là nghiêng về sự cải thiện. Tôi đã làm việc với vài ông chủ rất rắn. Những lời trên đúc rút từ kinh nghiệm của bản thân tôi chứ không phải tôi ngây thơ và lạc quan biện hộ cho các nguyên tắc của mình.
Lược Dịch từ cuốn các Nguyên tắc Lãnh đạo của Micheal Feiner,
Nhật Quỳnh, Nhà sáng lập CRG GLOBAL
