Chương 8. Lãnh đạo giải quyết mâu thuẫn. – Nghệ thuật Bất đồng Hữu ích.
Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về kết quả. Một trong những phương thức họ áp dụng chính là giải quyết mâu thuẫn. Khi tổ chức có mâu thuẫn, chúng ta thường cho như vậy là không hay. Nhưng tất cả các tổ chức đều cần bất đồng để phát triển và phồn vinh. Thực tế thì lãnh đạo có năng lực tìm kiếm các bất đồng lành mạnh, vì những quyết định hiệu quả nhất chỉ xuất phát từ tranh luận và trao đổi ý kiến; sáng kiến và các thay đổi hiệu quả cần thiết cũng vậy. Tất cả những vấn đề này là thiết yếu cho sự phát triển lành mạnh của tổ chức.
- Quy luật về sự Phụ thuộc.
Người lãnh đạo không thể chỉ dựa vào quyền lực, địa vị hay quyền được ủy thác chính thức. Lạm dụng việc dựa vào quyền lực sẽ gây bất đồng vì người ta sẽ cảm thấy bị ép phải tuân theo một ông chủ. Lãnh đạo cần người khác tận tâm với mình chứ không phải bắt người khác tuân theo mong muốn của mình. Chỉ dựa vào quyền được ủy nhiệm là thiếu tôn trọng quyền phụ thuộc lẫn nhau vốn có trong mọi mối quan hệ công tác. Nhân viên sẽ chỉ giả vờ ủng hộ sếp nơi công cộng nhưng lại ngầm phá hoại mong muốn của sếp ở chốn riêng tư. Muốn tăng năng lực lãnh đạo, bạn cần phát triển đội ngũ đi theo và ủng hộ mình. Điều làm nên lãnh đạo không phải ở tước hiệu mà là năng lực thuyết phục và làm những người có quan điểm khác mình tin mình, theo quan điểm của mình.
- Quy luật Xây dựng Nhà thờ - (lần nữa)
Để giữ nhân viên tập trung vào giải thưởng hơn là sự khác biệt của đồng nghiệp, lãnh đạo luôn phải nhắc nhở quần chúng xây nhà thờ, không đơn thuần là đẽo đá, dĩ nhiên.
- Quy luật về sự lựa chọn.
Nhà lãnh đạo cần hiểu họ có rất nhiều lựa chọn để giải quyết vấn đề, xử lý mâu thuẫn. Chọn cách nào đề xử lý vấn đề chẳng khác nào phán quyết của tòa án.
Lựa chọn #1. Lảng tránh. Một lãnh đạo có thể chọn việc lảng tránh mâu thuẫn với hy vọng mâu thuẫn sẽ qua đi hoặc chia rẽ được hai đối thủ.
Lựa chọn #2. Đối mặt. Một lãnh đạo có thể chọn việc thúc đẩy mục tiêu cần đạt được. Thúc ép quá có thể dẫn đến việc phản năng suất.
Lựa chọn #3. Thỏa hiệp. Lãnh đạo này tìm kiếm một giải pháp công bằng có thể thỏa mãn được hai bên.
Lựa chọn #4. Uỷ nhiệm. Lúc này nhà lãnh đạo giao cho một cấp dưới giải quyết tranh chấp.
Lựa chọn #5. Hợp tác. Mục tiêu lúc này là tranh luận mở đối với các bất đồng và tìm kiếm một giải pháp được thống nhất. Cách tiếp cận này yêu cầu người tham gia không được cứng nhắc một cách mẫn cảm về vị thế của họ. “Chúng ta rõ ràng cảm nhận khác nhau về vấn đề này. Vậy trình bày lại cho tôi nghe tại sao anh lại muốn giải quyết theo hướng đó?” Hay “Rõ ràng, chúng ta đang nhìn nhận vấn đề khác nhau, nhưng ta còn nhiều dữ liệu và con số giúp ta quyết định đúng”. Hoặc hồi kết: “Có quá nhiều ý kiến khác nhau trong công ty rồi, cứ như nội chiến vậy. Sao chúng ta không giải quyết bất đồng vì lợi ích tốt đẹp cho bản thân và cho công ty?”. Hợp tác không phải là cách nhanh nhất để giải quyết bất đồng nhưng thường giải pháp này cho kết quả tốt nhất và lâu dài nhất.
Lựa chọn #6. Thích nghi. Đôi khi nhà lãnh đạo quyết định nghiêng về phương án “gìn giữ hòa bình”, đặc biệt hiệu quả khi quyết định này duy trì được mối quan hệ liên kết với các tôn chỉ được ghi trên mái vòm lớn của tổ chức, và khi vấn đề phát sinh tranh chấp không gây tổn hại tới tổ chức đó.
- Quy luật Người phản đối tranh chấp.
Thể hiện sự tận tâm với sếp của bạn đi nhé. Nhưng hãy thể hiện việc này bằng chất lượng công việc, không phải bằng việc phê phán người khác. Cách tốt nhất để trung thành và giúp đỡ sếp là làm việc, chạy việc thật xuất sắc chứ đừng làm bia đỡ đạn cho sếp.
- Quy luật Cơ hội cuối cùng.
Có những lúc nhà lãnh đạo cần yêu cầu mọi người tranh luận để giải quyết vấn đề, nếu không, nhân viên sẽ phải làm theo giải pháp do lãnh đạo chỉ định và áp đặt.
- Quy luật về Mâu thuẫn Lành mạnh.
Tranh chấp lành mạnh, mâu thuẫn về các ý tưởng cần được khuyến khích. Tranh luận, thảo luận, bất đồng và đối thoại chính là huyết mạch của các tổ chức biết thích nghi và sôi nổi.
Phương pháp Thảo luận Phân kỳ/Đồng quy. Một cách động não và đạt được thống nhất nhóm về một khó khăn hay một vấn đề phát sinh. Nhóm trưởng đề nghị các nhóm viên suy nghĩ về vấn đề trong 15 phút, sau đó viết ra giấy notes ba khó khăn mà họ nghĩ tới khi phải giải quyết vấn đề đó, dán các giấy notes đó lên tường và cùng xem. Sau đó là thảo luận cho tới khi ra được giải pháp thống nhất.
Trích và dịch từ cuốn: Các nguyên tắc Lãnh đạo của Micheal Feiner,
Nhật Quỳnh, nhà sáng lập CRG GLOBAL
