Cách thu phục nhân viên "khó nhằn"
Bạn vào nghề nhân sự vì bạn yêu quý con người đúng không?
Thế nhưng, sẽ có những người, đôi khi, làm bạn rất mệt mỏi đấy. Đó là những người ít tôn trọng đạo đức làm việc, năng suất thấp nhưng khuấy động tính cáu giận của thành viên khác trong team bởi thái độ không tốt, từ chối chơi theo luật, hành vi gây nhiễu. Và bạn biết là bạn không thể để tình trạng này kéo dài thêm.
Sau đây là một vài mẹo:
1. Học sức mạnh của họ.
Tôi nghe nói có một người khá đặc biệt, có thói quen lẩn việc. Khi đồng nghiệp è cổ ra cày việc thì cô ấy đi kết nối quan hệ với người khác, tập trung vào các vấn đề cá nhân của họ. Cô ấy làm chệch hướng trách nhiệm của mình và đẩy cho người khác. Ví dụ, khi có điện thoại từ khách hàng, thay bằng việc chăm sóc, cô nhờ người khác gọi lại khi biết có người khác xung quanh cũng có trách nhiệm giống mình.
Tìm hiểu ra, tôi mới biết cô ấy rất đau khổ khi phải làm ở vị trí hiện tại. Tôi đã giúp cô ấy thiết lập mục tiêu nghề nghiệp và phát triển kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó. Hành vi của cô ấy đã được cải thiện rõ rệt. Nhân viên này, cuối cùng, cũng đã hoà nhập được với công việc của phòng.
Bài học rút ra: Khi bạn quá tập trung vào đi tìm cái đúng, cái thuận có thể phù hợp giữa thế mạnh của nhân viên và công việc họ đang phải thực hiện, thì thành công gần như là chắc chắn. Họ sẽ nghe bạn, huấn luyện nhân viên phát triển một kế hoạch có thể đạt được các mục tiêu cua họ. Cuối cùng, đưa ra nhận xét và ăn mừng thành công của họ. Việc này sẽ tạo ra tình huống hai bên cùng có lợi, tổ chức và nhân viên.
(Jennifer Diaz, SHRM-CP, director of HR, World Evolve Inc., Miami)
2. Nhận thức vấn đề.
Bạn định nghĩa thế nào là một nhân viên "khó nhằn"? Đó là típ người "không chính thống" trong cách tiếp cận công việc nhưng lại nằm ở giữa làn đủ để tránh các vấn đề về kỷ luật. Hay đó là một nhân viên có một vị sếp chả bao giờ hỗ trợ cô ấy thành công, luôn đặt cô ấy vào vị trí không thuận lợi? Đó là người đang phải đối mặt với các khó khăn riêng tư và không muốn đối mặt với cơ chế xử lý vấn đề trong công việc?
Chúng ta có thể xác định vấn đề với việc gán mác cho họ. Nhưng với tôi, quan trọng hơn, cái gì là nguyên nhân gốc cho các hành động đó? Tại sao họ lại chọn cách cư xử đó ở một nơi tạo cho họ kế sinh nhai cơ chứ? Tôi không nghĩ là người này cứ tỉnh dậy vào mỗi sáng là nghĩ cách phá quấy đồng nghiệp. Mà hầu hết chúng ta đều đã từng một lần mơ là hôm nay sếp nghỉ, được ra khỏi văn phòng mà không phải trở lại nữa.
Chúng ta không thể "sửa chữa" nhân viên theo cái cách ta bịt chỗ rò của thùng rượu. Họ là người chúng ta quyết định tuyển vào tổ chức của mình. Và chúng ta phải chịu trách nhiệm tìm ra cái gì làm cho họ cư xử như vậy khiến chúng ta đánh giá họ là "khó nhằn".
Tôi không nói là chúng ta nhượng bộ cho những hành vi bất tuân thủ, thô bạo hay đe doạ người khác, nhân viên với những biểu hiện đó cần phải bị cho thôi việc ngay. Những trường hợp tôi đang đề cập ở đây không phải như vậy.
Bài học rút ra:
Tôi học cách lắng nghe và cố gắng không định kiến. Không dễ chút nào. Tôi chỉ là con người. Tôi chỉ cố tìm ra cách khoan dung như thế nào. Đối khi, "nhân viên khó nhằn" không phải là vấn đề. Mà chính văn hoá tổ chức của tôi mới là vấn đề. Nói cách khác, nhân viên đó chỉ thể hiện nỗi đau của họ, và bạn phải giúp họ vui vẻ. Phải có ai đó làm việc này.
(Sarah L. Davis, SHRM-SCP, SPHR, HR manager, Carlton Fields, Tampa, Fla.)
3. Đào sâu vấn đề.
Ở công ty trước của tôi, tôi gặp một nhân viên vừa mới bước vào vị trí làm việc chuyên nghiệp sau khi tốt nghiệp. Cô có thái độ không tốt. Cô ấy phàn nàn về mọi thứ, mất thời gian và chả ai muốn làm việc cùng. Khi cô ấy tìm đến tôi để kể về cảm xúc choáng ngợp với công việc, Tôi đã lắng nghe và đưa ra vài nguồn thông tin, trong đó có chương trình hỗ trợ nhân viên, giúp cô ấy đối mặt với các yêu cầu công việc. Tôi cũng bảo cô ấy nếu thấy vị trí đó không phù hợp thì có thể tìm cơ hội ở nơi khác, và trở lại công ty này sau khi có nhiều kinh nghiệm hơn. Cô ấy có vẻ được giải thoát. Sau đó, chúng tôi mới hiểu đằng sau những giờ làm việc lâu tại cơ quan, công việc là tất cả những gì cô ấy có. Cô ấy chỉ là người mới và không biết cách giao tiếp xã hội. Chúng tôi đã nói chuyện về việc cô ấy có thể là một phần của cộng đồng này. Cô liên lạc lại với hội nữ sinh của mình, trở thành người lãnh đạo hội. Cuộc sống của cô thực sự thay đổi.
Cô ấy không rời khỏi công ty nữa, và thấy các hoạt động xã hội bên ngoài khiến cô tự tin hơn rất nhiều trong thăng tiến sự nghiệp. Chúng tôi vẫn liên lạc mặc dù chúng tôi đều đã chuyển sang công ty khác.
Bài học rút ra:
Gắn kết nhân viên giúp tôi hiểu vấn đề thực chất nhanh chóng. Câu nói: "không được bỏ tất cả trứng vào một giỏ" luôn là điều cần ghi nhớ. Chúng ta cần cân bằng công việc với cuộc sống bên ngoài, vì sự thích thú từ hoạt động bên ngoài có thể khiến ta gắn bó mình với tổ chức hơn, theo nhiều cách.
(Vickie L. Robinson, SHRM-CP, national director of HR, Armed Services YMCA of the USA, Springfield, Va.)
4. Giao tiếp.
Hãy rõ ràng và minh bạch. Sau khi tôi được bổ nhiệm vào vị trí tuyển dụng, một vị giám đốc bắt đầu lo làm thế nào tôi có thể tác động đến được công việc của mọi người. Người này bắt đầu tranh cãi và đến gặp phó chủ tịch, sếp mới của tôi, lấy cớ tôi đang chiếm dụng lòng tin và nỗ lực của mọi người, không đến gặp gỡ thường xuyên các chi nhánh đang tuyển người, không dành đủ thời gian cho team. Tôi đáp trả bằng các chứng cứ xác thực. Tôi cung cấp các bằng chứng về nỗ lực và thành công khi tôi thực hiện tuyển quản lý và chuyên gia nhân sự. Tôi chỉ ra lịch làm việc rõ ràng là xác minh được nơi tôi đến và thảo luận. Tôi cũng chia sẻ các ví dụ công việc, bao gồm cả chương trình đào tạo với các quản lý nhân sự. Cuối cùng, tôi thực thi một khảo sát về các quản lý nhân sư, những người trong tầm được bổ nhiệm làm quản lý ở vị trí mới.
Bài học rút ra: Hãy rõ ràng và minh bạch nhất trong khả năng của bạn, nhất là ở các vị trí công việc mới được khởi tạo. Tôi đã có thể đề phòng hơn, nhưng tôi đã hiểu ra vị giám đốc đó chỉ phải ứng vì lo sợ. Và mặc dù đã bực tức, tôi vẫn muốn vượt qua nỗi sợ và đạt được sự ủng hộ. Tôi đã được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc, tiếp tục chặng đường phát triển và hỗ trợ các giám đốc nhân sự để họ đạt được tiến bộ trong sự nghiệp.
Lời khuyên của tôi là: Đừng chỉ trích theo ý kiến cá nhân. Hãy dựa vào sự thật, số liệu, bằng chứng để giáo dục kẻ khác. Và tìm ra cách làm việc với người khác để đạt được mục đích chung của công ty.
(Toby Atkinson, SHRM-CP, HR director, Mid South Region of North Carolina, Cintas Corp., Statesville, N.C).
Giao tiếp rõ ràng.
Nhiều năm trước đây, tôi có một quản lý giám sát, người nhìn đâu cũng thấy lỗi của mọi người, luôn báo cáo lỗi trực tiếp, kể cả tôi. Cô ấy có một tư duy phân tích và nghiền nát mọi thứ theo thứ giá trị của mình, nhưng không bao giờ chia sẻ đủ thông tin cần thiết với mọi người để công việc được hoàn thành chuẩn xác. Thực chất đó là một kiểu thâm hiểm, cô ấy mặc định người ta cũng nghĩ y hệt mình và đã bị sốc khi biết rằng không phải như vậy. Tôi xử lý tình huống này bằng việc ghi lại toàn bộ các cuộc đối thoại, đặt câu hỏi, lắng nghe từng mục/cách hành động. Tôi đã cố gắng tiên phong hành động với việc chỉ ra các tiến bộ hàng ngày của mình.
Bài học rút ra: Tôi học cách giao tiếp chính xác hơn để tập trung vào chi tiết nhiều hơn trong giải quyết các nhiệm vụ được giao. Kỳ vọng về vai trò của HR khác nhau giữa nhân viên này với nhân viên khác. Thế nên, quan trọng nhất là phải hiểu chính xác bạn được yêu cầu làm gì.
(Vicky Sherry-Moore, HR manager, Genex Systems, Newport News, Va.)
5. Kế hoạch phía trước.
Soi cho kỹ hồ sơ.
Ở công ty cũ của tôi, chúng tôi đã thuê một người hỗ trợ chương trình, người có vẻ muốn leo lên chức CEO nhiều hơn là làm đúng công việc được thuê. Dĩ nhiên, lỗi quyết định thuê người của chúng tôi đã thể hiện rõ khi cô ấy mâu thuẫn tranh cãi với tôi trước mặt khách hàng, về một chức năng đã được hoàn thiện, mà tôi yêu cầu cô ấy thực hiện khi mình bận xử lý một vụ khác. Cô ấy cảm thấy cô ấy sẽ hữu ích nhất nếu lúc nào cũng kè kè bên tôi trong mọi nhiệm vụ.
Khi tôi yêu cầu cô ấy lùi lại phía sau để đón khách, cô ấy bỏ luôn vị trí, đến thẳng trụ sở chính của chúng tôi để phàn nàn. Giám đốc chương trình "đơ người" khi thiếu hoàn toàn sự hỗ trợ của một người hỗ trợ chương trình chuyên nghiệp. Tôi cũng thất bại trong vụ đó. Chả phải bàn, cô ấy được cho nghỉ luôn.
Bài học rút ra:
Kinh nghiệm này thúc đẩy tôi hiểu nhiều hơn tầm quan trọng của việc thực hiện lọc hồ sơ, kiến thức và kinh nghiệm nền tảng của ứng viên, và các cuộc phỏng vấn dựa trên hành vi.
(Crystal Black, program coordinator, Action Management Corp., Flint, Mich.)
6. Có sự chuẩn bị.
Tôi đã thuê một nhân viên nam, người trở thành tâm điểm phàn nàn cho hành vi quấy rối. Một đồng nghiệp báo cáo rằng anh ta đã de doạ cô khi cô từ chối không hẹn hò với mình. Sau khi biết cô ấy đã có bạn trai, nghe nói nhân viên nam này đã đá mạnh và đấm vào máy sô đa tự động. Chúng tôi quyết định đình chỉ công việc của anh ta, nhưng chúng tôi cũng quan ngại về việc anh ta gây ra bạo lực.
Tôi hợp tác với nhóm bảo vệ để điều tra những tin đồn và phát triển nơi làm việc an toàn hơn cho nhân viên nữ. Tôi làm việc riêng với nhân viên nam đó về mặt tâm lý, ở khu vực riêng, cho anh ta xem những phát hiện và bằng chứng của mình. Trước khi sa thải anh ta, tôi đã phải huấn luyện lãnh đạo của tôi cách dẫn dắt cuộc họp đó. Chúng tôi thực hiện trong việc cảnh giác về sự an toàn nhưng bảo đảm là mọi nhân viên khác không nhìn thấy được. Rất may là anh ta không phản ứng thái quá và tiêu cực theo tính cách của mình.
Trong một tình huống khác, một giám đốc điều hành nữ ở cấp cao đã rất không hài lòng khi có người đến họp muộn, nên bà ấy đã buộc và ẩn anh ta ra khỏi cửa văn phòng. Chúng tôi đã sốc trong im lặng, nhưng rồi buổi họp vẫn tiến hành như đã định. Sau đó, tôi, với tư cách cá nhân, đã nêu vấn đề về cách cư xử của người nữ quản lý đó với lãnh đạo của tôi. Rất tiếc, chúng tôi đã không thảo luận như một nhóm. Cái tôi không biết, chính là người nữ lãnh đạo này đã được mọi người biết đến như một kẻ bắt nạt, luôn đe doạ mọi người cho dù bà ta chỉ cao chưa đến 1,52 m.
Bài học rút ra:
Hãy có sự chuẩn bị. Bất cứ một tình huống tệ nhất nào có thể xảy đến hoặc không, nên giữ an toàn hơn là phải hối hận. Khi bạn thấy bất kỳ ai ở bất kỳ cấp nào có hành vi không phù hợp, hãy củng cố lại kỳ vọng của công ty mình về đạo đức/hành vi nghề nghiệp. Thực hiện nhanh chóng và có trách nhiệm dẫn dắt team của mình quay trở về con đường đúng.
Cả hai ví dụ kể trên cho thấy những ngầm định hay định kiến của ta luôn không đúng. Người đan ông thô bạo đã ra đi trong sự yên ả, còn người phụ nữ bé nhỏ nhưng nam tính kia thì lại viện đến cách hành xử theo kiểu cơ bắp. Đe doạ được thể hiện bởi nhiều hình thức - hoặc là dùng sức mạnh tay chân, hoặc là dùng quyền lực. Nên, một phần trong công việc của chúng ta là phải sẵn sàng đón nhận những tình huống mà mình không lường trước.
(Tracy Frazier, SHRM-SCP, director, advice and counsel services, HR, Memorial Hermann Health System, Houston)
7. Giữ yên lặng và bình tĩnh.
Thể hiện sự tôn trọng.
Tôi đã từng đảm nhiệm thay vị trí của một đồng nghiệp khối nhân sự, người từ chức. Khi tôi hỏi cô ấy tại sao lại đi, cô ấy bảo: "Nhân viên ở đây kinh lắm, nếu anh kỷ luật họ, họ cào xước xe anh đấy".
Nhưng rồi tôi phát hiện ra không hẳn là cô ấy đúng. Cô ấy áp dụng phương thức chỉ định trong cách làm việc với nhân viên, luôn chỉ tay vào mặt họ khi cáu giận. Khi muốn sửa sai cho người khác, cô hiếm khi nói: "bạn tôt hơn là bạn nghĩ đấy". Tôi sớm quyết định là nhân viên sẽ không nhìn thấy cảm xúc thật của mình, đôi khi tôi cũng muốn họ nghĩ tôi là một con người thông cảm, thời gian còn lại, tôi muốn họ nhìn tôi hành xử không bị cảm xúc cá nhân chi phối.
Tôi kiểm tra thuyết của mình với tin được cho là một đồng nghiệp đã chĩa dao vào một đồng nghiệp khác tại nơi làm việc. Tôi cho anh ta nghỉ việc. Điều cuối cùng tôi muốn làm là cho anh ta lý do để nổi giận trực tiếp với tôi (hay xe của tôi). Tôi muốn anh ta phải buồn vì bản thân và phải học được từ hành động của mình. Tôi bảo anh ta ngồi xuống, báo cho anh ta biết việc chấm dứt công việc và nói: "Tôi chắc chắn anh biết tại sao chúng ta lại rơi vào hoàn cảnh này. Hầu hết các tổ chức, bao gồm cả tổ chức của chúng ta, đều không có chính sách khoan nhượng với hành vi bạo lực và đe doạ nơi làm việc. Rất không may, kết quả cần thiết cho hành động của anh hôm nay là chấm dứt hợp đồng làm việc. Tài liệu này sẽ giải thích tình huống của anh. Tôi biết là tôi không thể ép anh ký, nhưng tôi rất muốn thông cảm với anh. Chữ ký của anh không phải là sự đồng ý, mà là sự ghi nhận rằng chúng ta đã có cuộc nói chuyện này". Anh ta đã ký, và tôi hỏi liệu anh ta còn cần gì nữa không. Anh ta ra đi trong yên lặng.
Bài học rút ra:
Tôi rút ra cái quan trọng không phải là tôi có thể hiện cảm xúc của mình hay không, mà chính là tôi có thể hiện sự tôn trọng với người ta hay không. Nếu một nhân viên bị coi là khó điều chỉnh, tôi sẽ cố hết sức để hiểu tại sao anh ta lại hành xử như thế. Nếu hành vi này bảo đảm điều chỉnh được các hành động trở nên nghiêm túc, thì tôi sẽ luôn đối xử với nhân viên ở mức độ tôn trọng và trung thực. Nó hiệu quả đấy. Vì xe của tôi chả bị ai cào xước cả.
(Jason Kelinske, SHRM-CP, HR business partner, Sinomax-USA, Houston)
8. Hãy công bằng.
Đa phần nhân viên đều trở nên khó chịu nếu họ cảm thấy bị đối xử không công bằng hoặc bị đối xử không phù hợp. Họ phàn nàn ngày một nhiều với tôi hoặc với team nhân sự của tôi khi họ cảm thấy không còn cách nào xoay sở cả. Và việc phối hợp công việc lúc này còn khó hơn nhiều. Khó khăn luôn thay đổi, họ có thể tạo ra một môi trường làm việc không thoải mái tại nơi làm việc. Chúng ta có thể có những nhân viên kích động hoặc đột ngột rời công ty và phát ngôn không phù hợp. Chúng ta có những người post các bình luận tiêu cực về người quản lý lên mạng xã hội. Điều tốt nhất bạn có thể làm là lắng nghe. Hỏi tại sao cô ấy lại bưc mình. Khi nào thì xảy ra cảm xúc đó, tại sao lại bực tới mức đó. Hãy nói chuyện với phía liên quan kia nữa. Nói chung thì bạn sẽ tìm thấy sự hiểu nhầm giữa hai phía trong một câu chuyện.
Bài học rút ra:
Đừng bao giờ nhìn nhận mọi việc ở gía trị bề mặt. Bạn có thể thấy việc hợp tác là khó, nhưng thực tế luôn có lý do hợp lý cho sự bực bội của một ai đó. Nếu bạn có thể vượt qua được vấn đề này, bạn có thể xoay chuyển tình huống.
Kiên nhẫn và đối xử với tình huống, các bên với sự nhạy cảm. Bạn không biết người ta đang phải trải qua một cuộc sống riêng tư như thế nào. Nói chung, tình huống khó thì chỉ muốn phát khóc, nhưng hãy cố gắng làm họ phản hồi ý kiến một cách lý trí hơn là phản ứng theo tình cảm.
(Denise Domian, senior vice president, HR, The Bon-Ton Stores Inc., Milwaukee)
Theo SHRM.
Nhật Quỳnh CRG GLOBAL sưu tầm và dịch.
