Chương 5. Lãnh đạo Nhóm. Người dẫn đầu.
Làm việc đội nhóm quan trọng, nhưng với một số người, lại là sự bực bội trong cuộc sống tổ chức. Đang có một sự chồng chéo đáng kể giữa làm việc tổ nhóm và các cuộc họp, nên nội dung sau đây sẽ đề cập tới cả hai vấn đề này.
Họp hành đúng là để giải quyết công việc và là phương tiện để chẩn đoán vấn đề, thiết lập định hướng và căn chỉnh các thành viên nhóm làm việc theo đúng mục tiêu. Các cuộc họp không cần phải nhàm chán, dài dòng hay nhức nhối. Việc của người lãnh đạo là bảo đảm nhóm và các cuộc họp nhóm đi theo cách nên như thế.
Lãnh đạo giỏi hiểu mối liên hệ giữa hiệu quả làm việc nhóm và chất lượng công việc của tổ chức. Sáu quy luật sau đây cho bạn cách tổ chức một nhóm, xây dựng nhóm trở thành một đội quân giá trị đạt được các kết quả xuất sắc.
- Quy luật Người Dẫn Đầu: Nhóm nào cũng vậy, nhóm nhỏ chỉ có 3-4 người làm việc với lãnh đạo nhóm hiệu quả hơn. Nên dù là nhỏ, thì các thành viên nhóm cũng nên bầu trưởng nhóm là người có thể thống nhất đội để hoàn thành các mục tiêu ở mức hiệu quả nhất. Tôi không định bảo rằng trưởng nhóm quyết định mọi việc. Lãnh đạo nhóm không nên tập trung quá vào kiểm soát và ra lệnh mà nên gắn kết mọi người, tạo ra năng lượng, cung cấp người tài và lôi kéo người khác làm cùng để đạt được kết quả mong đợi. Phần thứ hai của quy luật là bạn không bao giờ phải xin lỗi khi được làm trưởng nhóm của các đồng nghiệp ngang cấp. Bạn hạ mình thì bạn đã tước khỏi nhóm đó thứ quan trọng nhất mà nhóm cần ở người lãnh đạo – sự tự tin.
- Quy luật Nhận giải Quán Quân: Các nhóm số lượng lớn trong tổ chức, ví dụ như trong thể thao, cần những người chơi tốt để thắng giải quán quân. Nên bạn hãy chọn những người tài năng nhất, có sức cạnh tranh nhất, có động lực nhất vào đội của mình. Cứ cho là tập hợp được nhóm rồi thì họ cũng chưa chắc làm theo lịch hoạt động hay phương pháp của bạn để ra được sản phẩm. Lãnh đạo nhóm cần hiểu không chỉ cá nhân các thành viên nhóm mà chính động lực của họ sẽ tương tác với nhau. Bằng cách quan sát qua các cuộc họp, bằng cách phát biểu với họ trong cuộc họp và bằng cách đặt câu hỏi, nhóm trưởng mới có thể biết được khi nào và có bao nhiêu phản hồi, nhận xét và động viên được trao đổi tới mỗi thành viên để họ hoàn thành công việc tốt nhất.
- Quy luật Xây dựng một Nhà Nguyện.(Lần nữa). Tổ nhóm là các thực thể sống, giống như mỗi cá nhân. Nên nhóm phải hiểu các mục tiêu được ghi trên mái vòm nhà nguyện của nhóm, lý do mà họ trở thành một đội. Họ phải hiểu công việc họ đang thực hiện quan trọng biết nhường nào trong sứ mệnh của tổ chức. Nếu không nhóm của bạn sẽ mật tập trung và thành quả làm được sẽ tụt giảm. Lãnh đạo giỏi tạo ra môi trường làm việc, nơi mọi hành động của nhóm mình đều liên hệ với các mục tiêu được ghi trên mái vòm nhà thờ lớn của tổ chức. Hãy làm người của bạn cảm thấy họ đang thay đổi và làm thế giới trở nên tốt đẹp hơn, ở một mức độ nào đấy.
- Quy luật Bản chất của Vấn đề. Trưởng nhóm phải làm rõ các nguyên tắc gắn kết – ra quyết định thế nào, ai chịu trách nhiệm gì và những điểm khác biệt nào cần phải được giải quyết. Nghiên cứu chỉ ra nếu người ta tin vào một quy trình, nếu họ biết nó công bằng, họ sẽ có xu hướng tin vào kết quả của quy trình đó. Cẩn thận với mong muốn nhất trí mọi vấn đề. Nhà lãnh đạo phải tạo ra quy trình tạo ra quyết định dựa trên nguyên tắc lắng nghe mọi ý kiến của các thành viên. Nếu quy trình này công bằng, nhóm sẽ làm theo một cách thống nhất. Thống nhất cần phải là mục tiêu của nhóm. Nhưng thống nhất hoàn toàn thì lại không thực tế.
Người lãnh đạo cần đóng lại các tranh luận sau tranh luận. Một cách tốt là nói: ‘Tôi thích chúng ta thảo luận việc này, nhưng quan trọng hơn tôi đề cao việc chúng ta đã cùng tranh luận và cách chúng ta đạt được quyết định. Tôi có thể đề nghị mọi người giúp tôi chuyển sang vấn đề khác được không?”
Lĩnh vực thứ hai, các nguyên tắc gắn kết thống nhất là dựa vào ‘Ai làm Cái gì”. Nhóm của bạn phải hiểu rõ về các vai trò và trách nhiệm của nhóm, kết quả đầu ra của nhóm là gì. Nếu không làm rõ những vấn đề này, các thành viên sẽ không tham gia đầy đủ và không quản lý được kết quả công việc.
Phần mấu chốt là: Làm thế nào để giải quyết được những sự khác biệt? Quan trọng hơn là bạn làm thế nào khuyến khích các thành viên bộc lộ được sự khác biệt, ý kiến trái chiều của họ. Vì nếu họ không bộc lộ sự khác biệt từ bản thân, trưởng nhóm có thể nghĩ rằng các nhóm viên đang có những suy nghĩ vụng trộm khác và không chính thức. Chia sẻ được các ý kiến khác biệt môt cách cởi mở cần có sự dẫn dắt liên tục của trưởng nhóm trong suốt thời gian nhóm hoạt động.
Sau khi nguyên tắc gắn kết đã được thống nhất ở hai bước trước khi vào nhiệm vụ, thì việc đầu tiên là nhóm cần hợp tác và phát triển một kế hoạch chặt chẽ với thời gian thực hiện và các mốc thời điểm công việc phải hoàn thành. Kế hoạch này cần được trao đổi, tư vấn trong suốt thời gian hoạt động nhóm. Việc thứ hai là, nhóm cần có lịch họp đã được cả nhóm thống nhất từ trước. Hai việc này cần thiết vì họp nhóm là quan trọng. Lãnh đạo nhóm giỏi sẽ nhận thức và xác định được bản chất của các vấn đề sắp thảo luận có thể gây nhức nhối hay mang lại hiệu quả tốt, và liệu các nhóm viên có tiếp cận được bản chất và tiềm năng của vấn đề hay không.
- Quy luật Báo cáo lên cấp trên.
Nhiều nhà lãnh đạo rất kiên quyết và suy nghĩ độc lập. Họ không chỉ muốn chịu trách nhiệm mà còn muốn cảm thấy có trách nhiệm. Khuynh hướng là nên hành động như một nhà điều hành độc lập. Suy nghĩ vậy là mắc lỗi lớn. Hãy luôn thông tin cho sếp của bạn về nhóm, về sự tiến bộ của bạn, những thách thức và khó khăn bạn phải trải qua. Hãy để sếp tắt đi kênh ‘dò xét vì lo lắng” của ông ấy bằng giao tiếp hiệu quả. Ban càng gửi nhiều thông tin cho sếp, sếp càng có lý do tin bạn hơn, cảm thấy là một phần trong công việc của bạn hơn. Sếp càng thấy bạn ít dấu diếm bao nhiêu thì họ càng thấy muốn đầu tư vào bạn và sự nghiệp của bạn bấy nhiêu. Còn nữa, hãy luôn gửi những thư điện tử dài. Lãnh đạo giỏi thể hiện cam kết của mình với sứ mệnh khi họ luôn gửi cho ông chủ đầy đủ thông tin cơ bản và liên tục về cách thực hiện công việc của họ và đồng đội của mình.
- Quy luật Đoàn kết và Chia rẽ.
Nhóm viên không phải lúc nào cũng thích nhau. Các mâu thuẫn về đặc tính cá nhân và tính cách là không thể tránh khỏi, ở nhóm nào cũng vậy. Nên mới cần phải theo quy luật Xây Nhà Nguyện và luôn nhấn mạnh vào các mục tiêu lớn hơn. Để vượt qua được, trưởng nhóm luôn phải nhắc nhóm viên về tác hại của các mâu thuẫn và khác biệt cá nhân. Quy luật này nói rằng: Nếu một thành viên thiếu dũng khí nói ra điều gì đó trong cuộc họp, thì việc nói điều đó sau cuộc họp cho cấp trên hay cấp dưới là không thể chấp nhận. Tốt nhất là để cho nhóm viên tranh cãi, bất đồng và đồng thuận trong cuộc họp. Người lãnh đạo cần thoát khỏi cái tôi để động viên họ nói ra. Nhưng khi cuộc họp đã kết thúc, mọi trỉ chích và phàn nàn phải chấm dứt. Thông thường chỉ nên cho phép nhóm viên đưa ra tranh luận không quá hai lần. Trưởng nhóm phải tỉnh táo và biết hóa giải sự khác biệt do tính cách và đặc tính cá nhân tạo ra. Vào cuối cuộc họp, bạn cần chốt lịch họp của buổi sau, nói vài lời động viên không quá 30 giây về kết quả cuộc họp để nhóm viên có thể trao đổi thông tin này với những người khác. Nếu như thành viên nào của nhóm cũng thông báo kết quả thống nhất sau họp cho mọi người trong tổ chức thì tổ chức đó đang được hỗ trợ rất nhiều.
Trích lược từ cuốn "50 nguyên tắc lãnh đạo của Micheal Feiner"
Nhật Quỳnh, Nhà sáng lập CRG GLOBAL.
