(tiếp theo) Phần 2. Lãnh đạo Quan hệ. Chương 3, Lãnh đạo cấp dưới
6. Quy luật Tình cảm thật lòng: Quy luật này cần phải có gan và kỹ năng ngoại giao để thực hiện. Đây là thời điểm mà nhà lãnh đạo cần đưa ra các thông điệp khó khăn hay các quyết định động chạm tới một cấp dưới. Ví dụ, khi bạn cần phải nói với một nhân viên rằng anh ta hay chị ấy nghiện rượu và cần phải điều trị. Thật khó để người lãnh đạo nói ra vì lúc này nhân viên đó cần phải thấy hay nghe được tình cảm từ đáy lòng của sếp.
Một lần nữa, tình cảm từ đáy lòng thật sự khó cho và khó nhận. Nhưng tình yêu là một thuật ngữ thực tế, là biểu hiện tôn trọng ở mức độ cao nhất mà một lãnh đạo có thể dành cho nhân viên dưới quyền. Các nhà lãnh đạo giỏi có đủ dũng khí để nói ra những gì cần nói, và cũng đủ khả năng tìm thời điểm thích hợp để nói ra điều đó một cách hiệu quả nhất.
7. Quy luật Năng lực cạnh tranh dựa trên đào tạo: Các nhà lãnh đạo giỏi hiểu rằng họ không chỉ thuê người tài, họ còn phải dạy họ, đào tạo họ, chau chuốt cho họ để tối đa hóa hiệu quả làm việc. Kỹ năng và kinh nghiệm của cấp dưới càng kém thì càng cần phải dạy họ nhiều hơn. Không thể ngụy biện cho việc không đào tao và dạy dỗ nhân viên thực hiện công việc thuần thục hơn. Khi một nhà lãnh đạo bảo rằng ông ta không có thời gian để đào tạo nhân viên, thì ông chủ của ông ấy phải yêu cầu ông ta dành thời gian cho việc đó.
Nhưng quy luật này không chỉ thể hiện tầm quan trọng của đào tạo, mà còn về tầm quan trọng hợp nhất công việc giảng dạy của bạn với kỹ năng hiện có của cấp dưới. Hầu hết chúng ta biết làm thế nào khi một cấp dưới mới nhân việc và cần đào tạo sâu. Lãnh đạo giỏi có động thái nhẹ hơn biết cách yêu cầu các nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn trực tiếp hướng dẫn. Khi có những nhân viên giỏi, lãnh đạo giỏi không phóng đại việc quản lý, không giảm quyền lực nhân viên, hoặc can thiệp bừa vào công tác huấn luyện, trừ phi có lỗi cụ thể và cần phải can thiệp trực tiếp. Ở đây xuất hiện mối liên hệ với Quy luật Kỳ vọng: việc đào tạo nhân viên giỏi cũng là việc ngầm gửi tín hiệu bạn đang có kỳ vọng thấp và điều này sẽ làm giảm sút hiệu quả công việc.
Tuy vậy, việc đào tạo nhân viên có kỹ năng kém, (cứ cho là họ nhận thức được điểm yếu của mình đi) chính là việc gửi tín hiệu bạn đang kỳ vọng họ phát triển hơn (hay nói khác là tại sao lại phải phiền lòng khi được cử đi học?) để qua đó nâng cao trần yêu cầu về kết quả làm việc của nhân viên.
Lãnh đạo giỏi không phóng đại việc quản lý, không giảm quyền lực nhân viên, hoặc can thiệp bừa bãi công tác huấn luyện, trừ phi có lỗi cụ thể và cần phải can thiệp trực tiếp. Trước khi phát đi tín hiệu cho một cấp dưới nghỉ làm để đến khu đào tạo riêng biệt, hãy thử hỏi bản thân xem bạn có thể làm gì để tăng kỹ năng của nhân viên cấp dưới đó.
8. Luật về Trách nhiệm: Nếu bạn muốn các nhà lãnh đạo trong tổ chức mình làm việc áp dụng các quy luật trên và cảm thấy có trách nhiệm phải sống theo những nguyên tắc đó, thì bạn phải đo lường được việc thực hiện của nhân viên dựa trên những quy luật này. Có một cách là dựa vào phản hồi 360 độ. Nhưng tốt nhất là có từng lãnh đạo chịu phát triển và ký “Hợp đồng Chất lượng Công việc” với mỗi cấp dưới của họ. Hợp đồng chất lượng công việc chỉ rõ những điểm lãnh đạo và cấp dưới cùng thống nhất dựa trên trách nhiệm chính, các ủy thác, các kết quả kỳ vọng cho năm kế tiếp, cũng nêu rõ các yêu cầu hỗ trợ mà cấp dưới cần nhà lãnh đạo cũng như nâng cao khả năng đáp ứng thành công các mục tiêu chất lượng công việc đặt ra. Hợp đồng Chất lượng cũng thỏa mãn nhu cầu làm rõ các kỳ vọng của hai bên, là điều kiện cần để giúp lãnh đạo và cấp dưới duy trì mối quan hệ thành công.
Tóm lại, các nhà lãnh đạo hiệu quả nghĩ nhiều đến phát triển các tiềm năng tương lai bằng với đánh giá thực hiện hiệu quả công việc trong hiện tại. Một lãnh đạo nghỉ hưu không nghĩ tới phúc lợi hay các vị trí đã nắm giữ, các danh hiệu đạt được, mà họ hồi tưởng tới những người được mình đào tạo và phát triển thành công để trở thành lãnh đạo. Đây là Di sản của một Nhà Lãnh Đạo tài năng; di sản đó được xây dựng bởi việc áp dụng các Quy luật của Feiner.
(còn tiếp)
Trích dịch từ cuốn "50 nguyên tắc lãnh đạo của Micheal Feiner"
Nhật Quỳnh, Nhà sáng lập CRG GLOBAL.
