Phần II. Lãnh đạo quan hệ.
Chương 3 – Lãnh đạo cấp dưới – Từ kỳ vọng, từ phản hồi và từ việc học cách đi xe đạp.
Đa phần mọi người đều cho rằng lãnh đạo là địa vị, quyền lực và quyền chi phối người khác. Trong khi đó, nhà lãnh đạo cần tạo định hướng và vẽ lộ trình cho tổ chức của mình, theo nhận thức rộng hơn, ngày nay, việc lãnh đạo tập trung vào trao quyền cho nguời khác nhiều hơn là sử dụng quyền lực cá nhân. Đó là việc lôi kéo con người chứ không phải thúc ép họ. Đó là viêc đưa người ta đi theo mình. Bạn không làm lãnh đạo bằng các bài phát biểu, hay tầm nhìn chiến lược, hoặc thậm chí là quản lý hiệu quả. Bạn làm việc này bằng việc tạo ra năng lực, bằng dạy dỗ, bằng đào tạo và giúp đỡ người khác hoàn thiện.
- Quy luật về các Kỳ vọng: Thí nghiệm Pymalion.
Con người sống dựa vào năng lực nhận thức của họ về kỳ vọng của chúng ta đối với hiệu quả làm việc của họ. Nói một cách khác, con người phản ứng với cấp độ tin cậy mà bạn tỏ cho họ thấy. Các kỳ vọng cũng cần ở phía trần cao hơn kết quả đạt được, chứ không phải thấp hơn mức sàn. Để tăng kết quả, nhà lãnh đạo cần nâng trần kỳ vọng cao hơn.
- Quy luật về Sự Riêng biệt: Đối xử như nhau dễ gây nhầm lẫn giữa đối xử công bằng và đối xử đồng hạng. Người cần xích ngắn, một số khác cần xích dài. Một số cần rất nhiều tự do để làm việc đạt kết quả tốt nhất, trong khi số khác lại thích tính tổ chức kỷ luật. Sự công bằng đến từ việc trao cho mỗi nhân viên cấp dưới cái anh ta hay chị ấy cần để thực hiện công việc hiệu quả nhất, cho dù các nhu cầu này có thể khác nhau. Quy luật chỉ ra: Để lãnh đạo người của mình, bạn phải hiểu họ để quyết định đâu là cách tạo động lực tốt nhất. Vì mỗi cá thể là khác nhau, nên mỗi cách thực hiện công việc cho ra hiệu quả lớn nhất ở từng người là khác nhau. Công việc của bạn là biết cách khai thác hiệu quả tối đa từ người của mình mà vẫn để họ mỉm cười đón nhận công việc của ngày hôm sau.
- Quy luật Xây dựng một Nhà thờ = Sứ mệnh từ Thiên Chúa: Nhà lãnh đạo hiệu quả tin rằng họ sẽ thay đổi thế giới và họ khơi đam mê đó cho cấp dưới bằng niềm tin của mình. Khi nhà lãnh đạo đưa ra ý nghĩa và mục đích như lên cơn sốt, với nhận thức về sự đam mê và tầm quan trọng đối với nhân loại, anh ta hoặc cô ấy đang thuyết phục mọi người rằng mình đang gây dựng một nhà thờ không chỉ bằng việc đẽo đá. Ta không thể tạo động lực cho người khác bằng chuyện tăng giá trị cổ đông hay lãi suất vốn đầu tư, hoặc thậm chí tăng lợi nhuận kinh doanh, trừ phi việc này liên quan trực tiếp tới trả lương cao hơn cho nhân viên.
Bạn phải giúp nhân viên ngất ngây với mục tiêu cao thượng, mà lớn hơn cả là Sứ mệnh từ Thiên Chúa. Đây là vấn đề tin tưởng sâu sắc về sứ mệnh, về tầm nhìn, về một tổ chức đã trở thành một phần cơ thể bạn, xác định bạn là ai. Cấp dưới sẽ hiểu rằng khi họ dành nhiều thời gian hơn làm việc cho bạn, họ đang làm điều thực sự cần thiết cho sứ mệnh chung. Họ cảm nhận bằng tri giác ngày càng tăng về tầm quan trọng đối với thành công của một đơn vị, và ý thức về sự quan trọng đó sản sinh động lực làm việc, trách nhiệm và lòng tin. Không phải tầm cỡ của mục tiêu mà chính ý thức chúng ta làm việc để thay đổi thế giới mới thực sự là động lực thúc đẩy con người.
- Quy luật về Cam kết Cá nhân: Mỗi nhà điều hành đều phải hoàn toàn tận tâm với thành công của chính họ. Bạn phải đam mê trở thành một người làm việc xuất chúng, hòa hợp hay tranh đấu với các mục tiêu cá nhân và lái tổ chức của mình đi tới thành công. Bạn phải định hướng chính mình trước khi bạn kỳ vọng có người đi theo bạn.
Nhưng nếu một nhà lãnh đạo muốn cấp dưới toàn tâm toàn ý với thành công của họ hay thành công của tổ chức, thì anh ta phải tận tâm và cam kết đối với phúc lợi, với sự trưởng thành và phát triển của cấp dưới, đối với cái được coi là quan trọng theo quan điểm cá nhân của chính nhân viên cấp dưới đó dù là trong hay ngoài môi trường làm việc. Cấp dưới sẽ nhận thức được họ thành công nếu giúp ông chủ và tổ chức của ông chủ trở nên tốt đẹp. Nhưng cấp dưới sẽ chẳng bao giờ tận tâm hoàn toàn với ông chủ cho tới khi ông chủ thể hiện sự tận tâm với họ.
- Quy luật về sự Góp ý: Con người thích nhận ý kiến đóng góp. Con người cần góp ý. Khi nhà lãnh đạo không trả lời hay đưa ra bất kỳ ý kiến nào, nhân viên thường tự mặc định kết quả làm việc của họ là tồi tệ nhất. Nếu nhà lãnh đạo không cho ý kiến để tránh làm giảm động lực, lãnh đạo đó thực sự đang làm chậm lại sự cải thiện kết quả công việc của cấp dưới.
Góp ý phản hồi là một món quà, hiểu theo hai cách. Đó là món quà cho người nhận vì đưa ra số liệu cho phép anh ta hay cô ấy cải thiện chất lượng công việc. Nhưng cũng là món quà cho người góp ý. Vì bằng việc góp ý giúp đỡ công việc của cấp dưới, nhà lãnh đạo đã khẳng định các mục tiêu nói chung theo kết quả làm việc cũng sẽ được cải thiện. Lãnh đạo cần đưa ra nhận xét thường xuyên trong cả năm. Quá nhiều nhận xét thường xuyên bị nén lại để rồi bung ra sau đó cho một nhân viên trong bản Nhận xét kết quả cuối năm. Khỏi nói cũng biết rằng việc nhận một danh sách các việc cần làm để cải thiện kết quả công việc sẽ làm nhân viên đó sốc. Nhân viên này đột nhiên nhận ra, trong một thời gian dài, kết quả công việc của mình đã ở dưới mức chấp nhận và mình chẳng có cơ hội nhận được bất kỳ góp ý nào về những việc cần thay đổi hay thử cải thiện cho tới cuối năm thì đã muộn. Chiến thuật này được gọi là ‘Ambush”.
Nhận xét Kết quả công việc hàng năm cần phải dựa trên tóm tắt và nhận xét của vô số các đối thoại phản biện mà nhà lãnh đạo đã thực hiện với cấp dưới trong suốt cả năm. Đưa ra nhận xét cũng cần thực hiện theo hai cách. Cấp trên cần khuyến khích góp ý, phản hồi từ cấp dưới và cần đủ chín chắn và cẩn trọng để đón nhận các nhận xét tiêu cực nhưng mang tính giúp đỡ.
Nhận xét cũng cần vượt qua việc kể lể cho cấp dưới họ đang làm thế nào và họ cần làm gì để cải thiện công việc. Muốn hiệu quả thì nhà lãnh đạo phải miêu tả cụ thể việc họ quan sát được, đây mới là cớ để đánh giá thực hiện công việc của cấp dưới.
Feiner đã mô tả năm bước mà một nhân viên cấp dưới thông thường trải qua khi nhận được một nhận xét tiêu cực, sử dụng mẫu SARAH;
S = Shock (Sốc)– Người nhận thường cảm thấy ý kiến phản hồi là không đúng hoặc không miêu tả đúng hành vi của mình. “Ắt hẳn là sếp đang nói về ai đó” là một phản ứng chung.
A = Anger (Tức giận)- Người nhận thường cảm thấy bị phản bội hoặc không được tán thưởng. “Sau tất cả những gì tôi làm cho sếp, đây là cái tôi nhận được hay sao” là phản ứng thường thấy.
R = Rejection (Chối bỏ) – Người nhận thường từ chối độ chính xác của ý kiến và bắt đầu phê phán ông chủ hay công ty. “Sếp và công ty làm hỏng việc này” hay tệ hơn là hét vào mặt lãnh đạo.
A = Acceptance (Chấp nhận) – no content.
H = Help – Người nhận thấy cần xử lý các yêu tố tiêu cực theo cách tích cực. Anh ta hay chị ấy sẽ lập một kế hoạch để phát triển và cải thiện cách làm việc với trợ giúp của nhà lãnh đạo.
Điểm mấu chốt khi đưa ra nhận xét là phải giải thích được các hậu quả của những hành vi đáng trách, liên kết những điểm này trong khi góp ý và nêu được hậu quả gây ra đang tác động thế nào lên sự nghiệp của cấp dưới cũng như toàn bộ công việc của cả nhóm.
(còn tiếp)
Dịch từ cuốn 50 nguyên tắc quản lý của Micheal Feiner.
Nhật Quỳnh, Nhà sáng lập CRG GLOBAL
