(tiếp theo)
Phân tích Khía cạnh Khách hàng, Một nhu cầu thiết yếu.
Mỗi cái "chân ghế" tôi đã đề cập ở trên đều có tầm quan trọng như nhau trong Thẻ điểm cân bằng BSC, vì nếu không quan trọng như nhau thì không thể gọi là cân bằng được. Tuy nhiên, khách hàng chính là lý do mà bạn xuất hiện. Không có họ, bạn sẽ phải đóng cửa doanh nghiệp và về nhà ngồi xem ti vi. Dù họ quan trọng như vậy, nhưng bạn cũng dễ để tuột mất họ trong vòng xoáy của các công việc thường nhật. Bạn có thể bị mất tầm nhìn, mình đang làm những việc này là vì ai: khách hàng của bạn. Rất nhiều công ty không bám chặt lấy việc khách hàng thực sự muốn gì, kể cả khi họ đang tạo ra sản phẩm và dịch vụ, để tạo ra những tác động mạnh nhất tới họ.
Hãy hỏi bản thân: "Tất cả nhân viên trong công ty bạn có biết khách hàng muốn gì không? Làm thế nào mà công việc của bạn có thể tác động tới khách hàng?" Câu trả lời của bạn sẽ chung chung: "uhm...chúng tôi cần cung cấp chất lượng" hoặc cái gì đó cụ thể hơn: "Tôi muốn đảm bảo phần này chỉ giao động giữa 0.10 và 0.12 mm"; bạn thấy sự khác biệt chưa? Nếu chưa, khách hàng sẽ thấy như bạn thấy, và các đối thủ cạnh tranh cũng vậy.
Cần hiểu khách hàng muốn gì ở mình. Các yêu cầu của họ liên quan đến chất lượng, chi phí và giao hàng là gì. Bạn phải biết cái họ muốn trong tương lai. Để làm điều này. bạn phải hiểu được khách hàng của mình là ai, trong và ngoài tổ chức của họ, họ sẽ phát triển như thế nào.
BIẾT BÁN HÀNG CHO AI.
Xác định khách hàng có vẻ là một nhiệm vụ cơ bản mà tất cả các công ty cần làm chủ. Vậy mà, rất nhiều công ty không quan tâm tới việc này. Kiểm tra doanh số và xác định thị trường có sẵn không phải là việc khó, nhưng nhiều công ty không tiếp tục theo dõi các tác nhân này. Tình thế đổi thay, khách hàng đổi thay. Thị trường đổi thay. Và những ai không theo kịp sự thay đổi này, họ có nguy cơ đi vào vùng xoáy của vỡ nợ. Một sáng thức dậy, tự hỏi, sao mọi việc lại tệ thế này.
Nhất quyết thay đổi thói quen kinh doanh thiển cận.
Có thể, nếu bạn nghe nói tới một nhà sản xuất roi ngựa bằng da cho người điều khiển xe ngựa kéo cách đây 100 năm, khi Henry Ford phát minh ra ô tô và lái vòng quanh Detroit, Michigan trong chiếc xe tự động hoá của mình. Ford đã kết thúc công việc kinh doanh của các nhà sản xuất roi ngựa, những người chỉ sống dựa vào các sản phẩm và thị trường đã cũ. Nhẽ ra những nhà sản xuất này phải nhìn vào tương lai và tập trung kinh nghiệm của mình để sản xuất ra các sản phẩm khác từ da. Nếu làm được điều này, họ đã chuyển hướng kinh doanh của minh sang sản xuất ghế bọc da cho xe hơi của Ford. Với tầm nhìn thiển cận, các doanh nghiệp này đã không thể tồn tại và cũng không thể phát đạt. Không may, họ cứ nhất quyết chỉ kinh doanh roi da, thế nên kế hoạch kinh doanh của họ đã bị thị trường biến động loại bỏ.
Ngày nay, môi trường kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, nơi khách hàng có rất nhiều lựa chọn, hiểu khách hàng là ai là việc khẩn thiết. Dù bạn là CEO, quản lý cấp trung hay công nhân tuyến đầu tạo ra sản phẩm hay giao hàng, nếu không biết khách hàng là ai, làm thế nào bạn làm họ hài lòng?
Tập trung vào khách hàng tương lai.
Khi để ý tới nền tảng của khách hàng, bạn phải để ý tới tương lai của họ. Hãy đặt các câu hỏi sau cho công việc kinh doanh của bạn:
+ Các thị trường chủ chốt của bạn là gì?
+ Đâu là xu hướng mới nổi cho ngành của bạn?
+ Tình trạng công nghệ của bạn, làm thế nào công nghệ tác động tới khách hàng và công việc kinh doanh của bạn?
+ Có thể xác định đòn bẩy cho những việc bạn đang làm hay chuyển sang một thị trường khác để có thêm khách hàng? Giới hạn ở đây là: Bạn cần nhìn vào công ty mình đang thực sự làm gì và đừng giới hạn bản thân vào một thị trường, ngành, hay một khách hàng xác định. Đừng nghĩ theo lối mòn, hãy hiểu giá trị cốt lõi của công ty bạn, và tìm kiếm các thị trường khác, các khách hàng khác để bán.
Xem xét khách hàng nội bộ của mình.
Bạn đang có nhiều khách hàng hơn bạn nghĩ. Và bạn cần xác định và tính đến họ. Ví dụ, các CEO không nhận thấy họ có khách hàng ngay trong nội bộ công ty. Với trách nhiệm là một quản lý điều hành, quản lý cấp trung hay giám sát viên của đội ngũ tuyến đầu, mỗi nhân viên đang báo cáo cho bạn đều là khách hàng của bạn. Có vẻ như mọi thứ đã thay đổi rồi nhỉ. Công việc của bạn là cung cấp cho nhân viên công cụ họ cần để thoả mãn khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Đặc biệt, họ cần kiến thức, kỹ năng, thẩm quyền, công cụ, ngân sách v.v.. các công cụ hỗ trợ cho phép họ thực hiện công việc vào đúng thời điểm.
Nhân viên của bạn có khách hàng nội bộ. Các hoạt động kinh doanh thường là một chuỗi các tiến trình, đòi hỏi nhiều hoạt động và con người tham gia. Nếu một nhân viên đang làm việc và bàn giao công việc cho một nhân viên khác, liệu anh ta/cô ấy có phải là khách hàng nội bộ của nhân viên đó? Công ty có nên đo cái khách hàng nội bộ muốn, cần và cách nhà cung cấp nội bộ làm hài lòng họ? Các nhân viên có nên biết các khách hàng nội bộ muốn gì để họ có thể thực hiện công việc với ít phiền toán nhất? Công việc giao cho đồng nghiệp có cần phải phù hợp? Giống như sản phẩm của bạn phải đáp ứng được người dùng cuối cùng, người trả tiền cho việc bạn làm và hoá đơn của bạn? Câu trả lời cho các câu hỏi trên là: "Có".
Một phần quan trọng của Chiến lược BSC là kết nối chặt chẽ với tất cả các khách hàng, bao gồm cả khách hàng trong công ty bạn. Biết được họ cần gì có nghĩa bạn giữ được khách hàng đầu cuối, thoả mãn họ, động viên họ mua sản phẩm và dịch vụ của bạn liên tục.
Theo dõi dòng tiền: Khía cạnh căn bản.
Doanh nhân luôn để tâm tới tiền của họ giống như cuộc sống của họ phụ thuộc vào nó vậy. Và họ luôn như vậy. Quản lý tiền là căn bản cho tất cả các doanh nghiệp thành công. Biết cách lấy tiền từ đâu, chi bao nhiêu, đầu tư vào đâu là thiết yếu. Vấn đề với nhiều công ty là họ tập trung quá nhiều vào khía cạnh tài chính, nhưng vẫn chưa đủ.
Khi nhìn vào khía cạnh tài chính, tốt nhất là nên để ý tới cấp độ chiến lược. Sau đây là một số câu hỏi bạn nên đặt ra cho doanh nghiệp ở mức độ chiến lược:
+ Các chiến lược tài chính của bạn là gì?
+ Bạn có kế hoạch đầu tư và phát triển kinh doanh không? Nếu có thì là sản phẩm, dịch vụ và thị trường như thế nào?
+ Bạn có ở vị thế chín muồi trong chu kỳ sản phẩm dịch vụ chưa? Bạn có "vắt sữa" (khai khác) tiền mặt mà họ phải chi trả?
+ Sản phẩm dịch vụ của bạn có bị từ chối, làm bạn toát mồ hôi khi nghĩ tới tương lai vì bạn không biết đang có gì ở đường chân trời, tự hỏi bạn sẽ tiếp tục kinh doanh trong năm tới chứ?
Các câu hỏi cơ bản này trong thế giới kinh doanh, tốt nhất bạn nên tự trả lời. Khía cạnh tài chính trong BSC sẽ giúp bạn theo dõi các phép đo tài chính. Nhiều doanh nhân quan niệm nhân công làm tài chính là một "cái xấu" cần thiết. Họ hay cất các máy tính này trong tủ, để ở ngoài một cái biển: "chỉ mở trong trường hợp khẩn"; Đừng chần chừ trao đổi với các nhân viên tài chính của bạn. Nếu bạn muốn có một chiến lược tài chính rõ ràng, học cách làm việc và tư duy của họ, tìm ra cách làm họ hứng thu với công việc. Ví dụ, làm thế nào để họ hiểu việc bạn cần đầu tư một thiết bị mới khi diễn đạt theo cách hiểu công việc của họ - giống như cải thiện dòng tiền và lợi tức đầu tư. Bạn sẽ thấy các chuyên gia tài chính cũng dễ nói chuyện thôi mà.
Kiểm tra sức khoẻ tài chính của bạn
Thị phần, chi phí hàng hoá, tỷ suất tài chính, các tỷ số tài chính, dòng tiền, tỷ suất lợi nhuận đầu từ, tài sản v.v.. đủ làm bạn ngần ngừ; thông thường chỉ có một số phép đo chung mà ta nên thể hiện trong thẻ điểm chiến lược tài chính. Một giám đốc khu vực phải hiểu các chỉ số tài chính này tác động lên công việc kinh doanh như thế nào. Giám đốc điều hành và giám đốc tài chính của bạn quyết định đo tài chính bằng các chỉ số nào. Các phép đo này cũng được các công ty lựa chọn khác nhau. Thậm chí, phép đo còn khác nhau giữa các tổ chức trong cùng một công ty. Bất kể các phép đo bạn sử dụng, bạn cần hiểu làm thế nào để kiểm tra sức khoẻ tài chính và buộc nó nào các thẻ điểm cân bằng chiến lược, kế hoạch, và chiến thuật.
Một số điểm chung cơ bản:
+ Lợi nhuận, Dòng tiền.
+ Tất cả các thước đo tài chính khả thi đều xoay quanh 3 vấn đề: Việc đặt các chỉ tiêu như vậy tác động tới các kế toán viên và nhân viên tài chính của bạn như thế nào. Tối đa hoá các chỉ tiêu này là nhiệm vụ của bạn. Bạn có muốn tăng doanh thu của công ty không? Có chứ. Nhưng làm thế nào để đạt được điều này? Luôn phụ thuộc vào tăng lượng bán và tăng thị phần, bán cho khách hàng mới và ép mình phải vào các thị trường mới. Việc kinh doanh của bạn phụ thuộc vào nơi bạn muốn đến trong 5, 10, 20 năm nữa, kể từ lúc này, song song với các điều kiện thị trường được kỳ vọng khi bạn đạt được mốc đó.
Nhật Quỳnh, Founder of CRG GLOBAL dịch từ tài liệu BSC Hoa Kỳ.
