(tiếp theo)
Quản lý công ty bằng tri thức, học tập và sự phát triển. (Khía cạnh/"chân ghế" học tập)
Quản lý tri thức, học tập và phát triển là quan trọng. Vậy mà người ta vẫn thường bỏ qua nó. Chúng ta vẫn thường nghe những câu chuyện về các tổ chức bị tổn thất khi các cá nhân chủ chốt về hưu, hoặc mệt mỏi nên nghỉ việc. Khi họ đi, kiến thức sẽ đi theo họ. Nên từ lâu, người ta đã thiết kế các hệ thống mới chuyên chỉ quản lý tri thức.
Nhưng thực tế, nhiều công ty không làm tốt công tác này, họ lờ đi khía cạnh học tập trong doanh nghiệp. Có công ty băn khoăn sao tỷ lệ nhân viên chuyển ra ngoài làm lên tới 300%, cùng với các vấn đề chi phí và chất lượng đi cùng. Ở các tổ chức này, nhân viên là đối tượng bị trách cứ. Lãnh đạo chỉ quan tâm khi thấy đối thủ cạnh tranh giới thiệu một công nghệ mới nào đó. Những thứ dễ bị đổ lỗi: tỷ lệ chuyển việc cao, chất lượng kém, chi phí tăng vọt. Nhẽ ra, người cần khiển trách phải là các quản lý, những người đã thuê và dẫn dắt nhân viên của họ. Họ có trách nhiệm đào tạo nhân viên, đảm bảo họ làm đúng việc. Họ cần để mắt và lắng nghe những phát triển mới trong ngành và thị trường. Đã tới lúc phải soi gương. Nếu doanh nghiệp bạn có hiện tượng nhân viên không biết phải làm gì, khi nào làm và làm như thế nào, bạn đang tụt hậu. Đó là lúc bạn phải nhìn cho kỹ thẻ điểm cân bằng.
Hiểu tầm quan trọng phải chăm sóc chính mình.
Bạn cần nhân viên không chỉ cho công việc, bạn cần họ vì họ sẽ có những ý tưởng và sáng tạo. Để công ty được thành công, nhân viên của bạn phải được huấn luyện và trang bị kỹ năng tốt ở:
- công việc họ đảm nhiệm
- đánh giá các tiến trình, quy trình họ thực hiện.
- giao tiếp và truyền thông.
- giải quyết công việc theo nhóm.
- hoà hợp trong đối xử tại nơi làm việc.
Đối thủ cạnh tranh của bạn đang nắm rõ các vấn đề này. Và bạn cũng cần như vậy.
MỤC TIÊU, ĐIỂM SỐ VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.
Nhắc tới việc bạn trân trọng nhân viên thế nào, chúng ta ngày nay vẫn gặp rất nhiều công ty lờ đi sự phát triển của đội ngũ làm công, thể hiện từ giai đoạn tuyển dụng, nghĩa là nhà quản lý tuyển bạn vì họ thích bạn chứ không phải bạn có đủ kỹ năng để hoàn thành công việc. Mặt khác, nhân viên có thể có rất nhiều kỹ năng, nhưng chả kỹ năng nào phù hợp với yêu cầu công việc cả, giống như bạn cố đóng thỏi gỗ vuông vào một lỗ tròn. Thế nên, hậu quả là rất đau đầu.
Thật thà mà kể, thời nhân viên để não ở ngoài cửa để vào công ty bạn chỉ để làm việc theo chỉ dẫn của manager đã qua rồi. Và chúng ta cần cảm ơn điều đó.
Đánh giá tri thức, học vấn và sự phát triển.
Đánh giá tri thức, học vấn, phát triển rất khác với việc đánh giá các khía cạnh khác của Thẻ Điểm Cân Bằng, nơi bạn tập trung vào năng lực, bạn đi đâu và làm thế nào để đến đích.
Còn để đánh giá tri thức, học vấn, phát triển, bạn cần thực hiện các bước sau:
1. Đánh giá năng lực cốt lõi mà tổ chức dựa vào đó để cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
2. Kiểm tra lực lượng lao động để xem bạn đang có gì dựa trên các giá trị cốt lõi. Đâu là điểm mạnh, cần tăng khả năng và năng lực ở khâu nào/ở đâu?
3. Quyết định khoảng cách giữa bước 1 và 2 nằm ở đâu. Khi hiểu mình cần gì, bạn có thể so sánh nhu cầu về kiến thức và kỹ năng của nhân viên ở hiện tại và kỳ vọng của bạn về năng lực công việc của họ ở tương lai.
4. Chọn chiến lược phù hợp để thu hẹp các khoảng cách. Có thể dựa vào: Phát triển nhân viên (ví dụ như đào tạo); Thâu tóm năng lực và tài năng (mua một công ty với các năng lực cần có); Tuyển dụng (thuê lao động hạng chuyên gia tại từng lĩnh vực).
5. Lập kế hoạch và quản trị thực thi chiến lược. Chắc chắn bạn đã điều chỉnh dựa trên dài hạn, vì công việc của bạn lúc này liên kết chặt chẽ với 3 khía cạnh (3 chân ghế) còn lại của Bảng điểm cân bằng.
Đánh giá đúng thời điểm, chính xác và phù hợp tạo nên sự khác biệt giữa việc tổ chức của bạn dẫn dắt hay đi theo thị trường. Ví dụ, chúng ta thấy hai khách sạn cạnh tranh ở mức độ cao. Khách sạn 1 tập trung vào hệ thống dịch vụ cơ bản, đào tạo kỹ nhân viên về độ chính xác, sự nhã nhặn. Khách sạn 2 tập trung vào những thứ đang diễn ra trong thành phố: đi đâu ăn, giải trí, mua bán, ngắm cảnh vì sau khi nghiên cứu và khảo sát thị trường, họ thấy hầu hết khách từ nơi khác đến đều muốn ra ngoài và xem phố.
Việc này cũng quyết định bạn đo tiến bộ của bạn thế nào, bạn khắc phục lỗi nhanh chừng nào từ các mục tiêu kỳ vọng của Bảng điểm. Hãy chắc chắn là bạn đã kiểm tra các mục này tại công ty mình.
- Công ty bạn đang làm sản phẩm/dịch vụ gì. Cung cấp dịch vụ/sản phẩm cho ai? Thị trường nào? Ở mức độ nào? Muốn sở hữu được 85% thị phần thì cần một cách tiếp cận khác biệt. Nếu bạn đang nắm giữ 5% thị phần, bạn có thể nới rộng thị phần của mình. Hiểu loại hình sản phẩm, dịch vụ bạn cung cấp sẽ giúp bạn tìm ra các ứng dụng, cơ hội bùng nổ và các cơ hội.
- Cần biết đặc tính địa lý của thị phần. Ví dụ, bạn có thể sở hữu 15% thị trường toàn cầu, trong đó bao gồm 90% thị trường châu Âu. Nếu vậy bạn nên nghĩ cách tiếp cận 85% thị phần còn lại theo cách khác, tới những khu vực địa lý khác với đặc tính văn hoá và kỳ vọng khác của khách hàng. Một số công ty thiết kế và sử dụng các ma trân đơn giản với tên nhân viên trong cột thẳng Y, và yêu cầu các kỹ năng nghề nghiệp ở cột X, là cột ngang. Họ tính ma trận theo cách họ có thể quyết định năng lực nhân viên và công việc mà nhân viên viên họ có thể thực hiện, cũng những khoảng cách cần kỹ năng, tri thức, mà các kỹ năng này đã được yêu cầu cụ thể trong các kế hoạch phát triển nhân viên.
Nhật Quỳnh, Founder of CRG GLOBAL dịch từ tài liệu BSC Hoa Kỳ.
